近期阅读《商业分析方法论和实践指南》（全书共6篇15章，旨在系统梳理商业分析知识体系），以下为第6章的阅读笔记与理解，仅供个人学习参考。
通常，目标制定流程大致需要如下步骤：
360度扫描业务。扫描业务的最终目的是确定北极星指标是什么 在确定了北极星指标后，就可以通过回归预测快速预测目标 跟老板进行初步沟通，知其意向，了解老板的预期和目标的范围值 针对这个目标范围，明确涉及哪些业务部门，联合这些业务部门联手搭建业务模型，进行精准预测 精准预测后，与老板多次沟通，确定最终目标 将目标下发至各个部门，并进行目标的追踪
1 制定目标
整个目标制定流程分为两个大的阶段：1.利用“算法模型”快速粗测，2.利用“业务模型”精准预测
1.1 算法模型粗测北极星指标的范围值
算法模型，是指利用回归预测去测算北极星指标的范围值，而回归预测的关键一步是求出预测函数
回归预测的7个流程：
确定北极星指标 获取北极星指标的历史数据，需要包含年份和北极星指标的具体数值 明确自变量x和因变量y。通常年份为自变量x，北极星指标为因变量y 开始预测。（可用excel或spss） 得到预测函数，y=f(x)。通过函数可将x和y的关系用数学表达式呈现出来 判断拟合程度：R2 代入自变量x值，求出因变量y的目标值
回归预测优势与劣势：
优势：耗时短，反馈迅速，利于与老板沟通 劣势：结果粗糙，可解释性低，对历史数据要求高
1.2 业务模型精算北极星指标的精确值
针对模型粗测的北极星指标进行精准预测，大致流程如下：（以预估某平台22年的广告收益为例）
1.搭建北极星指标的计算逻辑和公式，如何拆解见数据指标体系的搭建2.搭建好北极星指标的计算逻辑和公式后，需要明确每个指标的负责部门，获取历史业务数据3.搭建预估框架
第1列：设置各种具体指标 第2列：设置指标类型，包括北极星、二级、三级和维度指标 第3列：明确指标的负责部门 第4和第5列：填充历史数据 第6列：制定2022年的策略 第7列：预估2022年的增量值 第8列：预估2022年的总量值
4.对各个指标的预估要逐级逐层开展，先预估三级指标和维度指标，之后预估二级指标，最后利用二级指标的公式关系计算出北极星指标
5.多轮沟通调整，确定北极星最终值6.目标下发
2 拆解目标
制定目标后，通常需要将该大目标落实到时间、人和业务流程中，经过“人”在“时间线”和“业务流程线”的实际执行才能确保目标的达成。
对大目标拆解，可按3条线路开展：
2.1 时间线拆解
横向拆解目标有2种方法：一种是“占比”加权平均值法，另一种是“日系数”加权平均值法
“占比”加权平均值法拆解：先给每一组数值赋予权重，然后对赋予权重的这些数求平均值的方法
平均值的4种类型：
算数平均值：n个数据的总和除以数据的个数n 几何平均值：n个数的乘积开n次方根 加权平均值：先给n个数值赋予不同权重，然后对这些数求平均值 移动平均值：滚动计算最近n个值的平均值
“日系数”加权平均值法拆解：若公司业务在工作日和周末有明显差异，则需要以一周为周期，借助“日系数”加权平均值法进行测算。以周为周期，将每日收入经过简单的数据处理，转变为周一到周日的不同日系数，通过赋予权重求出日系数的加权平均值
日系数=当天的收入平均值/Min(周一到周日的收入平均值)
2.2 管理模式线拆解
纵向拆解是指公司将制定的团队目标拆解到各个下属的小团队或个人。通过保证每个小团队的监控和目标达成，最终实现整体目标的达成。
拆分步骤：
画出业务管理框架图：熟知管理模式和组织架构 明确收入的拆分逻辑和公式 先推测各个团队的收入占比数据，用总收入目标乘以各个团队的收入占比即可求出各个团队的收入目标 获取历史数据，推测各个团队的收入占比 只考虑历史数据，没有考虑公司内部发展定位、资源投入以及外部的行业发展趋势，得到的结果需要手动调整
2.3 业务流程拆解-漏斗
漏斗拆解是指公司将制定的业务目标拆解到业务流程中的每个环节。通过保证每个环节的监控和目标达成，最终实现整体业务目标的达成。
每项业务都有其独特的转化流程：
三个步骤进行“业务流程线”拆解：1.画出转化漏斗图，计算转化率2.明确各个环节的过程指标
过程指标包含两类（短视频-广告主的业务类型）：
规模类指标：线索客户数、联系成功客户数、意向客户数、注册充值客户数和消耗客户数 转化率类指标：联系成功率、意向率、注册充值率和消耗率
3.获取历史数据，反推业务目标的过程指标，拆解到各个环节
举例：
3 目标制定的挑战
通过3种策略应对目标制定时各个部门的挑战
3.1 找准立场，厘清利益链条，抓住主要矛盾
商业分析部门是中立角色，不能和业务部门联手欺骗管理层，也不能被业务部门牵着鼻子走。
厘清利益链条就是要清楚参与目标制定的部门有哪些，关注利益以及各方利益冲突点在哪里
1.知晓参与目标制定的3个利益群体
（1）管理层：希望在风险可控的范围内制定高目标，既能激发团队潜力，又能防范风险。目标是收益和风险的平衡点（2）业务部门：指背负和承担目标的部门。（3）商业分析部门：负责制定目标的测算逻辑，是各个业务部门的协调者和沟通人。通过内部数据分析、策略沟通，以及外部信息整合测算出最终的目标
2.厘清各方利益的冲突点
3.定位主要矛盾
商业分析部门的主要定位是客观第三方，帮助管理层客观、公正的制定目标。因此主要矛盾就是转变管理层对商业分析部分的印象：脱离业务、被业务部门牵着鼻子走
3.2 数据支撑结论
3.3 保持与业务部门紧密沟通
制定目标时，可以通过3种机制加强与业务部门的沟通。
1.引入目标上报机制
商业分析部门搭建好预测的逻辑和框架，填充好历史数据，并以Excel的形式设计成模板（在线编辑）。依据改模板，让业务部门上报一版自己对未来目标的估算和预期。应包含以下内容：
指标：北极星指标，以及推导和计算北极星指标用到的二级指标、三级指标和过程指标 历史数据：获取指标在过去1-2年的历史数据，以便业务部门在填写目标时做参考 目标预估：来年业务部门能做到多少目标 策略和动作：对于变动较大的指标值，说明其背后的策略和动作调整 需要的支持：业务部门为达成预估的目标，需要哪些人力、物力和财力上的支持
2.采用现场复查机制
在经过步骤1的数据上报后，商业分析部门需要先检查数据的正确性。确认数据无误后，则需要对比业务部门上报版本与自己内部测算版本的差异，列出疑问和需要进一步确认的清单。
现场确认和梳理清单中的问题，重点关注问题如下：
双方预估差距过大的指标 业务部门预估和历史数据差距过大的指标 模糊或存在歧义的指标 关键策略的调整 业务部门不确定的指标或策略 变化原因（如上报的不真实或不自洽等）
3.使用上报数据与实际数据对比机制
预估目标本质上是一种预估行为，所以业务部门上报的目标会和实际存在差异。
业务部门依据上报情形可分类为三种：少报型、夸大型、求是型。
商业分析部门需要有能力鉴别出各个业务部门的上报类型，清楚上报风格，有助于快速识别出上报数据的真实性，调整和改变与业务部门的沟通方式及协作模式
商业部门鉴别可实施的做法：（1）建立上报数据规范存储机制，以便后期拿出和实际数据对比（2）对比上报数据和实际数据，计算误差（3）通过误差的绝对值和正负就可以判断出业务部门的上报风格（书中误差阈值为10%）（4）制定应对不同风格的沟通策略
少报型：误差告知 夸大型：需要管理层做好风险评估和预告知 求是型：通常采取信任原则，与其确认和沟通好预估逻辑及策略、动作即可
