门店的复制，就是人才的复制

连锁强则门店强，则店长强

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连锁经营最大的难题就是人才。

门店的复制，其实就是人才的复制，特别是店长。中国有一句老话是这么说的：教会徒弟、饿死师父。

这也是很多连锁企业在快速扩张中面临的困境。做大做强一个连锁品牌，并没有想象中那么容易。

如何解决？让我们一起来看看连锁大佬是怎么做的，或许得得给大家带来的两个案例，能给您带来一些启发：

01 百果园合伙制

目前，百果园拥有线上线下一体化门店超过2800家，2017销售额近60亿元，市场份额在水果零售中位居行业第一，先后收购北京果多美和重庆超奇果业水果连锁品牌。

百果园后期快速发展，虽然有资本的助力，但可不是光有钱，就可以把一家家门店快速开起来的，百果园在连锁经营及激励模式上的创新不可忽视。

百果园早期也采用过加盟模式，加盟商越来越多之后，维护成本高，加盟费少，供应链不稳定，造成连续亏损7年的惨痛。

百果园在原来加盟模式的基础上，经过系统总结，选用了“类直营”经营模式，即让店长成为投资主体，实际相当于店长合伙人制度。

参与门店投资有3方：公司片区管理者、大区加盟商和店长。门店股权结构及分工如下：

每年利润分配，百果园收取30%，其余70%按门店股权结构分配。

百果园对门店考核的要求，要求每家门店一年要为公司输出一名新店长（合伙人）人选。

一般而言，成为店长的培训周期为8个月到1年，公司会根据实际情况看门店培养出的新店长是否符合要求，进而决定其能否投资管理新店铺。

百果园店长合伙人制最有吸引力的一点是，门店若亏损，由百果园承担。具体政策如下：

• 百果园不收特许加盟费，收益来自门店每年利润的30%分成；

• 不依靠商品差价收益，百果园从门店获得的利润分成占百果园总利润的80%左右；

• 设立分红基数，6400元分红基础利润，基础利润根据门店运营情况一年一评定；

• 加盟店若亏损，亏损额由百果园承担，3年后若还亏损，则评估是否闭店。

百果园店长合伙人制，店长股权是动态变化的，即可进，也可以退，根据门店的经营价值，店长股权退出时，店长早期投入资金按原数返还，同时可一次性获得门店分红收益的3倍补偿。

比如，店长从一家门店获得的年分红收益是10万元，要让他放弃这家门店的股份，去开拓新市场，百果园一次性补偿给他30万元，相当于这家门店未来3年的收益，同时早期投入资金原数返还。

02  优衣库“超级明星店长制”

1999年，优衣库开始实行“超级明星店长制”：总部不再单方面发号施令，而是与店铺形成对等关系；在经营上，店铺是主角，总部是处于支持地位的配角。

首批“超级明星店长”由柳井正亲自面试，共选拔出16位，他们被赋予以下权力：可以根据门店的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量；可以自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。“超级明星店长”的奖金与业绩完全挂钩，标准从零到1000万日元（一般店长的年收入只有300~600万日元）。

一路从店长当上优衣库台湾CEO的高坂武史，这样解读“超级明星店长”的职责：当我升上店长，就感觉“这家店是我的”，无论发生任何事，我就是最后一道关卡。

优衣库的店长有三个级别：一般店长、明星店长、超级明星店长。新入职员工最快可以半年取得一般店长资格。在2009年入职的167名新员工中，有19人半年后成为店长。

▲优衣库员工成为店经理储备干部后的成长轨迹图

新职员在进入公司以后立刻分派到各个连锁店，首先作为销售员开始实际工作。同时要接受大量培训，包括新手强化训练(URC)、在岗培训(OJT)、集中培训(OFFJT)，这几项往往同时进行；

集中培训(OFFJT项目)会在半年内举行三次，每次一周。第一次学习优衣库理念和价值观，第二次学习培养新人和营销，第三次学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。培训后进行考试，通过考试就获得了店长资格。

店长的升级主要取决于三项考核结果：销售额、利润贡献、人员培养。

成为“超级明星店长”还有一项重要考评指标：“带动其它门店”的能力。只管理好自己门店利润贡献是有限的，“超级明星店长”必须能够带动其它门店，让效能成倍增长。

很多“超级明星店长”是优衣库的开路先锋，承担着在新市场开店并培养店长的职责。这样的店长已经是合格的经营者，对于这样“独立而自尊的生意人”，1000万日元的年薪并不算多，(国内部分餐企正在尝试的店长级合伙人计划类似于此。)其店长薪资常常是普通员工的10倍。

当然，模式设计要因地制宜，不能搞一刀切。只是这些案例背后的思路都值得大家深思和借鉴。

孙子曰：“上下同欲者胜”，同一个欲望，同一个利益，能创造出最大的价值。不论哪个时代，做哪件事情，谁抓住了“人心”谁就接近了胜利。

合理的激励模式，就是抓住人心的重要抓手。

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