观察|品类占位:调味品行业破局增长的战略核心(上)

当前调味品行业面临消费疲软、产能过剩与白热化竞争，企业投入大量资源研发产品、营销，却普遍陷入“产品优质但市场遇冷”的困境，难以实现商业价值最大化。其核心症结在于缺乏系统的品类占位思维，未能在消费者心智中建立独特认知。具体表现为四大痛点：

（1）产品优质却市场不认可：企业重金研发，产品品质突出，但因未契合用户认知、缺乏精准品类定位，消费者无法感知核心价值，导致市场反响平平。

（2）短期成功难持久：初期产品可能成功，但缺乏系统品类占位思维，未在消费者心智建立牢固认知，易被竞争对手模仿或价格战超越，无法形成长期竞争力。

（3）环境变化难适应：面对消费升级、健康意识提升、餐饮变革等，企业固守传统模式，未能及时调整品类战略，导致增长停滞或下滑。

（4）投入回报不成正比：大量新品推出和营销活动收效甚微，资源难以转化为市场份额和利润。根源在于缺乏有效战略指引，未找到精准品类机会，导致资源分散、效率低下。

这些痛点的共同根源是企业对“品类占位”缺乏系统认知和实践。在当下市场，仅靠品质、价格或传统营销已难以为继，系统化的品类占位成为破局关键。

一、品类占位的核心逻辑：从用户心智到市场边界

品类占位并非简单的 “抢占品类名称”，其本质是通过精准定义市场边界、深度契合用户认知，让品牌与某个品类形成强绑定，最终成为消费者心智中该品类的代名词。与单纯的品类战略、品类创新不同，品类占位更强调系统性与实践性，它贯穿于企业战略制定、产品研发、渠道布局、品牌运营的全链条，是企业在激烈市场竞争中脱颖而出的核心竞争力。

（一）用户认知：品类占位的根基

品类的形成源于消费者的认知集合，而非企业的产品定义。消费者对某个品类的认知，决定了产品能否真正走入其心智。如同红薯在四川被称为 “红苕”、在华东被称为 “地瓜”、在北方部分地区被称为 “山芋”，同一个产品在不同区域因认知差异而有不同称谓，只有契合目标用户的认知习惯，才能被接受。企业必须彻底从 “产品思维” 转向 “用户思维”，明确用户的核心需求并非产品本身，而是产品所解决的问题 —— 消费者购买钻头，本质是需要一个 5 毫米的孔；选择交通工具，核心需求是安全快速抵达目的地；选择调味品，则是为了满足风味提升、健康饮食、特定烹饪场景等核心诉求。脱离用户认知的 “伪占位”，即便产品品质过硬，也难以获得市场认可。

在实际经营中，很多企业陷入 “产品思维陷阱”，一门心思打磨产品的工艺、配方、品质，却忽略了 “做对产品” 比 “做好产品” 更重要。以味精为例，如今即便能生产出品质极佳的味精，也难以获得市场青睐，因为消费者对味精的认知已趋于负面，其需求已被鸡精、复合调味料等品类替代。这意味着，产品的优劣并非由企业单方面定义，而是由用户说了算 —— 用户认为产品能解决其核心问题、性价比高、具备独特价值，才会认可这是一款 “好产品”。

企业内部会议中，往往大量时间用于讨论产品品质、成本、促销策略，却很少聚焦用户需求，导致产品研发与市场需求脱节，陷入 “先开枪再画靶” 的被动局面。而调味品行业中专注于大 B 端定制的企业，天生具备用户导向思维，它们围绕餐饮业态、客单价、消费场景等用户需求进行定制化研发，反而能精准击中市场痛点，这也给做 C 端、小 B 端及流通端的企业带来重要启示：洞察用户认知、挖掘核心需求，才是品类占位的核心前提。

（二）市场边界：品类占位的前提

精准定义市场边界是品类占位成功的关键前提，而市场边界本质上就是企业选择的赛道。一个优质的赛道必须满足三大核心要素：契合行业趋势与机会、匹配企业核心能力、具备差异化且无明显局限性。市场边界的大小可通过 “消费规模 × 增长速度” 的公式来判断，消费规模代表当下的市场存量，增长速度则决定未来的发展潜力。在调味品行业中，味精等品类已进入固化期，市场容量有限，消费者认知趋于负面，品类占位难度极大；而复合调味料、健康化调味料、场景化调味料等处于成长期的品类，市场需求持续增长，蕴含着巨大的占位机会。

市场边界并非一成不变，企业需要以 “升维思考，降维打击” 的思维模式，跳出 “只看自己、只看对手” 的二维局限，从产业维度洞察赛道变迁、消费偏好变化，才能定义出精准的市场边界。传统的二维战略思维，容易让企业陷入厂家思维、产品思维、技术思维或单纯的竞争思维，制定出的战略要么固化保守、以自我为中心，要么被竞争对手带偏方向。而升维至产业维度后，企业能更清晰地看到品类的发展阶段、竞争格局、消费趋势，从而精准找到未被满足的市场空白。

总体而言，选择赛道（定义市场边界）必须同时满足三大准则，缺一不可：

准则一：捕捉趋势与热点。选择的赛道必须符合消费趋势，拥有持续成长潜力。例如，随着家庭烹饪便捷化、餐饮标准化发展，复合调味料、菜谱式调料成为明显趋势；健康化消费浪潮下，零添加、减盐、有机等特性的调味品需求激增。

准则二：匹配企业核心能力。机会再好，若与企业自身基因、资源、能力不匹配，也难以成功落地。例如，长期服务大 B 端餐饮客户的定制化企业，突然转向 C 端品牌运营，在渠道建设、团队配置、营销逻辑等方面将面临巨大挑战；而擅长终端精细化运营的企业，切入大众消费品类则更具优势。

准则三：实现差异化且避免局限。差异化是品类占位的前提，但不能以牺牲市场空间为代价。需重点避免两种局限：一是区域局限，产品仅能在特定区域销售，难以全国化扩张；二是季节局限，产品需求集中在特定季节，全年销售波动过大。

（三）机会洞察：把握 “有品类无品牌” 的黄金窗口

品类占位的最佳机会，在于挖掘 “有品类无品牌” 的赛道 —— 即市场已形成一定的消费基础和规模，消费者对品类有明确认知，但尚无品牌形成绝对的心智关联。这种赛道的优势在于，企业无需投入大量资源教育市场，只需快速建立品牌与品类的强绑定，就能抢占先发优势。

例如，辣酱品类消费者认知度高、市场容量大，但早期除了老干妈在油质辣酱赛道占据主导地位外，其他细分赛道均处于 “有品类无品牌” 的状态。川麻子聚焦 “烧椒酱” 这一细分品类，通过精准的产品定位和营销推广，成为烧椒酱品类的代名词；虎邦辣酱锁定 “外卖场景”，推出小包装产品，快速占据外卖辣酱品类的心智，随后又延伸至家庭消费场景，实现了品类的全面占位。

反之，如果某个品类已被头部品牌牢牢占据，如酱油赛道的海天、蒸鱼豉油赛道的李锦记、蚝油赛道的李锦记（早期），后发企业再想切入则难度极大。此时，后发企业应选择细分赛道进行创新，而不是直接与头部品牌正面竞争。例如，千禾在酱油赛道中，避开海天的全面竞争，聚焦 “零添加酱油” 这一细分品类，成为零添加酱油赛道的领导者，再逐步拓展市场份额。

除了 “有品类无品牌” 的赛道，企业还可以通过品类分化创造新的占位机会。品类分化源于两大因素：消费需求的细分和竞争的差异化。消费需求的细分是指随着消费升级，消费者的需求越来越多元化，原本的单一品类无法满足所有需求，从而分化出新品类；竞争的差异化是指当某个品类竞争激烈时，企业通过差异化定位，开辟新的细分赛道，实现错位竞争。

例如，火锅底料品类从最初的牛油、清油底料，分化出番茄底料、菌汤底料、骨汤底料、草本底料等细分品类，每个细分品类都对应着不同的消费需求（如番茄底料适合儿童、老人，菌汤底料适合注重健康的消费者）；同时，针对不同场景（如家庭火锅、餐饮火锅）、不同人群（如年轻人、老年人），还能进一步分化出更多细分品类，为企业提供新的占位机会。

品类分化需要把握合适的节奏和时机，并非任何时候都能成功。判断一个品类是否适合分化，可通过 “用户认知度 × 市场潜力” 的二维坐标来判断：如果用户对分化后的品类认知度高，且市场潜力大，那么分化成功的概率就高；如果用户认知度低且市场潜力小，分化则难以成功。例如，辣酱品类消费者认知度高、市场潜力大，分化出烧椒酱、鲜椒酱、肉辣酱等品类都取得了成功；而某些小众原料的调味品，消费者认知度低，市场潜力有限，分化难度就较大。

二、品类占位的实践路径：从创新分化到战略落地

品类占位并非一蹴而就的过程，需要经历品类创新、机会洞察、策略实施、壁垒构建等多个环节，每个环节都需兼顾理论逻辑与实践细节。只有环环相扣、系统推进，才能实现真正的品类占位，让品牌成为品类的代名词。

（一）品类创新：源于物理特性与消费特性的双重驱动

品类创新主要源于两大路径：物理特性与消费特性。物理特性包括原料、工艺、口味、形态、颜色等直观属性，适合新品类诞生初期，帮助消费者快速认知产品的基本属性。例如，早期的酱油、醋等基础调味品，主要通过原料（大豆、小麦、高粱）、工艺（发酵、酿造）等物理特性来区分；鸡精相较于味精，也是通过原料（鸡肉提取物）和口味（更鲜醇）的物理特性差异，实现了品类创新。

随着行业发展和消费者认知的深化，品类分化更依赖消费特性，如场景用途、健康偏好、生活方式等。这是因为消费者对产品的物理特性已形成基本认知，转而更关注产品能否满足其特定需求。例如，味极鲜酱油针对消费者对 “鲜味升级” 的需求，零添加酱油契合健康化消费趋势，蒸鱼豉油锁定 “蒸鱼” 这一特定烹饪场景，这些都是基于消费特性的品类创新。

调味品行业的发展历程，正是品类从物理特性向消费特性升级的过程。以酱油品类为例，最初仅分为酱油单一品类，基于原料和工艺的差异分化出生抽、老抽；随着消费需求的升级，又分化出味极鲜（鲜味需求）、零添加（健康需求）、薄盐生抽（低盐需求）、蒸鱼豉油（场景需求）等细分品类。每个细分品类的诞生，都源于对消费特性的精准把握。

其他行业的案例也能给我们带来启发：公牛插座通过 “安全” 这一消费特性，重新定义插座品类，摆脱了单纯的物理属性竞争；老板油烟机聚焦 “大吸力” 这一核心痛点，成为油烟机品类的领导者。这些案例证明，基于消费特性的品类创新，更能触动消费者的核心需求，建立牢固的品类认知。

需要注意的是，品类创新并非盲目追求差异化，而是要在符合用户认知的基础上，找到未被满足的需求点。例如，有粉丝提出鸡精可以进行口味细分（如麻辣鸡精、酸辣鸡精），但从实际情况来看，鸡精的核心价值是 “增鲜”，消费者对其口味的差异化需求并不强烈，反而对场景化需求（如火锅鸡精、家用鸡精）或健康化需求（如零添加鸡精、低盐鸡精）更为关注。因此，品类创新需要结合用户认知、市场需求和竞争格局综合判断，不能为了创新而创新。

（二）定义新品类：基于核心价值定位

品类的成功定义，关键在于找到一个能够打动消费者的 “核心价值主张”。这个主张必须同时满足三个条件：一是洞察核心需求，直击消费者最关心、最迫切的痛点或痒点；二是区隔竞争对手，与现有主要竞品形成明显差异；三是符合行业本质，不违背调味品行业的基本价值规律。

基于核心价值定义品类的经典案例：

王老吉：核心价值主张 “预防上火”，精准洞察消费者享受美食又怕上火的矛盾心理，与普通饮料形成鲜明区隔，符合凉茶行业 “清热降火” 的本质属性，成功开创 “凉茶” 新品类并实现绝对占位。

海天草菇老抽：核心价值主张 “几滴就上色，久煮不变黑”，解决了厨师和家庭主妇对老抽上色效果和稳定性的核心需求，与传统老抽形成功能差异，成为老抽品类的标杆产品。

厨邦酱油：核心价值主张 “晒足 180 天”，利用消费者对 “天然酿造” 的心理偏好，与工业化快速生产的酱油形成认知区隔，成功占据 “天然酿造酱油” 的心智位置。

调味品是天生的用途化品类，核心价值主张必须清晰告知用户 “我能在什么场景下帮你解决什么问题”。若核心价值模糊，消费者无法感知产品差异，最终只能陷入价格战。

三、以《品类占位》驱动调味品行业的价值创新

在激烈竞争的调味品行业，品类占位已成为企业破局增长的必由之路。它要求跳出产品思维，以用户认知为根基，市场边界为前提，通过创新分化、策略落地与聚焦深耕，在消费者心智中建立独特的品类关联，实现从效率竞争向心智竞争、从短期增长向长期品牌资产积累的转变。

无论行业巨头寻求第二曲线、中小企业寻找缝隙，还是经销商选择潜力品类，掌握品类占位思维都至关重要。其本质在于通过精准战略与系统实践，让品牌成为消费者的首选，从而赢得定价权、客户忠诚度与穿越周期的能力，构建基业长青的基石。

《品类占位》一书填补市场空白，提供了一套系统、可落地的理论体系与实践方法，核心价值在于：

理论系统性： 构建“认知-机会-创新-策略-壁垒-节奏”的完整逻辑链条，避免碎片化尝试；实践落地性： 结合海天、李锦记等大量调味品行业成功案例，提炼可复制方法，给出具体操作步骤与判断标准；行业针对性： 针对调味品品类多、场景复杂、渠道多元等特点，为不同角色（企业、经销商、营销人员）提供定制化路径。

本书不仅适用于调味品行业，对食品、快消品同样具有借鉴意义。同时，与“打造品类王”研修班形成联动，构成“理论+实践”的完整赋能体系，帮助学员将知识转化为企业竞争力。学习本书并参与研修，将助力企业实现思维升维，将品类占位上升为战略，成为细分“品类王”，推动行业高质量发展。

下篇预告

明日将发布--品类占位：调味品行业破局增长的战略核心（下）

? 战略深化：品类占位全链路落地引擎

敬请关注！

作者：至汇战略 张戟

编辑：猫九