中国建博会（广州）不仅仅是一个大型行业展会，可以说是整个大家居建装行业的“晴雨表”和“风向标”。
在参展的过程中人流已经基本恢复到了19年的水平，商业基本盘还在。但是在周期变化的关键节点，内卷一词已经成为了整个行业的共识。各路专家、行业人都有自己的看法和观点。这次我们从战略定位的角度，写下九点洞察。以便大家一起交流讨论，寻求破解内卷之道，为推动中国品牌升级尽一点绵薄之力。
米兰展去了4万多个镜头拍摄，然后回来一通模仿，广州展有25万多个镜头拍摄，然后回去一通模仿，前些年发现还比较管用，现在发现越来越没用了。
现在手机的拍照功能、摄像功能如此成熟、成本如此之低，模仿越来越便利；再加上互联网传播速度之快，信息差越来越小。这种简单模仿、照搬、拿来主义壁垒也越来越小。
真正解决问题必须要调整思维逻辑，从“米兰”出发、从建博会“大品牌”出发，调整成从消费者痛点出发、从实际使用需求出发。这样配置资源才更有效率，也才真正能避免内卷。否则要不投入大产出小，要不落后失去先机。
展会上遇到了一些需要转型的创始人，大家都觉得外部没有什么问题，就是内部问题、精益生产的问题，针对这个问题我说一些思考，大家交流。外部的变化会引起内部问题，从哲学上讲确实内因起作用。德鲁克讲到：对于企业来讲内部都是成本、企业的成果在外部。但是随着竞争加剧，外部不确定性也会加剧。这样就会出现内部没有建设好，外部却已经发生了变化；内部投入并不能转换成果，前面的投入打水漂的现象。这就要求企业一把手不仅要低头拉车，更要抬头看路。一手抓内部体系建设，一手抓外部成果转化。只有当内部与外部有机的结合在一起，才能使企业良性健康发展。
在论坛上，一家去过汉诺威参展的企业，大讲在汉诺威展会上就卖出2台机器，表示对开发欧洲市场信心满满。这种言论及其容易误导大家去开发欧美市场，最后投入打水漂没有回报。以前商业的背景是中美协同，只要有需求，获得市场就不是太大问题；现在是中美对抗，有需求也要重新思考一下。在中美对抗的背景下，国家提出国内循环为主体、国内国际双循环相互促进的战略。但是双循环大家都在提，而国内大循环为主体往往被抛在脑后。一些企业并没有国内市场的立足，一听别人讲有需求，不考虑竞争背景盲目开发欧美市场必须谨慎。有需求不等于有市场，因为这里要考虑竞争因素。华为在欧美都有需求，但是并没有什么市场，这一点整个家居行业要重视，尤其是在做商业决策的时候，不能只有线性的需求思维，否则将会造成不可挽回的损失。国际参展代表了我们有国际水平，有国际能力，未必代表我们有国际市场，这点必须要重视起来。
在展会上整家、整装概念已经铺天盖地，整个行业摩拳擦掌。某头部全屋定制品牌，看到整家的趋势，全面下场干装修公司，结果业绩下滑、利润下滑、股票下跌，被竞争对手超越。
当年面对市场化的趋势，中国改革开放划定四个特区，投入的强度要根据趋势、实际情况、竞争情况来判定，而不是盲目进行推进。同时期的苏联就是先搞了一个方案，然后按照方案去执行改革，结果执行过程中崩盘了。就像邓公讲改革要摸着石头过河，也就是要根据实际情况来。不能随便在办公室搞一个方案出来，闷头就开干。逻辑可行，战略不通。越是大的企业，面对变革时，越需要把握好投入的边界和节奏。既不会出现投入不够不起作用，也不会出现投入太猛失去基本盘。真正的实现大象转身威力无边。5、要克服惯性思维
工程布局零售、零售布局工程，也是这次展会的主流话题之一。但是在布局的过程当中往往半途而废，投入没有回报，浅尝辄止。
工程需要关系资源、投标资质、大客户跟踪服务、交付能力。零售需要市场洞察能力、高效招商能力、经销商帮扶能力、产品更新与广告投放能力。如果按照工程的逻辑搞零售就很难批量获客；按照零售的逻辑搞工程就会很难精准高效成交客户。最后必然会处处碰壁，没有结果。没有结果的本质问题就是惯性思维太重。但是每个人天生都是习惯从自己过去的优势出发思考问题，而不是从客观事实思考问题。做为商业领袖必须有克服惯性思维的能力，从客观事实出发思考问题，然后再从行动中发挥自己的优势。真正做到工程与零售双轮驱动，实现渠道拓展带来的业绩增长。
6、要抓住本质问题
很多品牌从单品转向定制与整家就是搞一个商城，找一堆供应链拼凑起来。卖货结果全是拼凑，然后经销商不动销，品牌不增长，白白浪费时间，眼睁睁看着错失时机。真正从单品到全屋到整家，本质是设计能力、方案能力，系统能力，只有这样才能让生活空间更美观、更整体、更舒适。而不是搞一堆供应链，搞个商城，消费者就会选择，就会买单。商业领袖面对趋势、变化、危机一定要有洞察力，抓住本质，然后配置资源才会更高效的获取胜利。而不是把握现象，配置资源，一地鸡毛。
7、不能为了参展而参展
一些区域型的品牌，本来资源就很少，却拼劲所有，孤注一掷去广州参展。结果并没有什么收获，同时也失去了基础资源，致使企业发展停滞。在抖音时代，展会的招商作用已经大大削弱，展会早已成为头部品牌的竞技场。如果没有头部实力、没有精心准备、随意搭建展厅；要形象没有形象、要团队没有团队、要特色没有特色，全是炮灰。现在的展会品牌展示作用越来越强，当没有做好准备，不能展示品牌构建影响力的时候，就要重新思考这个问题 。现在早已不是央视广告一响、黄金万两的时代，孤注一掷的投机行为， 风险越来越高。粉尘式的传播时代，没有二次打击能力，盲目参展，为了参展而参展，后患无穷。区域性品牌要根据竞争需要，考虑为什么要参加展会，参加什么样的展会，在哪里参加展会，怎么参加展会。也只有这样一个区域性的品牌才可以真正的从区域突围出来，成为全国性的品牌。8、需要回归商业效率
高定品牌把家居产品做成奢侈品是个趋势，但是销售规模越来越小，市场越来越小。创始人却觉得比起欧美的奢侈品公司时间太短，也不用太着急，躺平就可以。
家居产品做成奢侈品不等于把价格拉高，找几个设计师把产品重新设计包装一下，多参加几个展会，然后就有生意。奢侈品不等于奢侈品商业，做为商业一定要考虑卖货，考虑构建商业系统，才可以加快成交。奢侈品商业的本质是用户运营，要从用户运营的角度出发，通过圈层建设、身份彰显、定制服务，加快商业效率。也只有拥有了商业效率，奢侈品商业才可以持续，否则就成为僵尸型企业，看似百年其实没有什么生机。而且大家要摒弃对一万小时定律的误解，小学课本读一万次也未必能成为大学生，不回归商业效率，你的品牌耗一百年也未必成为奢侈品品牌。真正的商业逻辑是怎么把奢侈品做一百年，而不是做一百年成为奢侈品。9、注意盲目推出新品牌
为了应对趋势变化，很多大型公司，采取搞个新品牌，标榜自己不落后、勇于创新。结果该淘汰还是被淘汰，该落后还是落后，该没结果还是没结果。
在周期和变革的时候，小打小闹，推出新品牌，严重缺乏对主品牌重新思考。长城汽车在新能源变革下，小打小闹推出欧拉、不仅没能把握趋势，还差点落下了新能源牌桌。以为自己干了，就可以把握趋势，实际情况却不是如此。直到重新定位长城主品牌，才重新焕发生机、大象转身，爆发力量，实现100%增长。
在家居行业巨大的周期变革下，大企业一定注重主品牌的转型升级和重新定位。否则组织僵硬、资源空间有限，根本实现不了跨周期。也只有在主品牌的升级之下才可以实现竞争协同、趋势协同、渠道协同、技术协同、资源协同。也只有这样大企业才可以基业长青，做时代下的企业，而不是做企业的时代。
写在结尾：
内卷起源于数学和天文学，后来用作描述社会现象。如果做某件事情，不会有人受益，很可能正在处于内卷漩涡之中。若要破解内卷，走出漩涡，需要通过全局战略视角来思考。探索内卷之外的更多可能性，掀起一波进化的革命，方可打破内卷漩涡循环。
未来已来，改革开放推动的中华民族伟大复兴已经到了深水区，大时代的洪流浩浩荡荡，每一代人有每一代人的责任。照抄、照搬、简单拼凑，利用信息差的时代确实结束了。立足中国商业实践、解决时代问题，面向全球竞争确实刻不容缓。这不仅仅是家居行业问题、也是战略专业问题。需要更大格局、更深洞察、更实责任、更多勇气去探索解决问题。也希望家居行业的每一位同仁，加油！！！
