净利大涨17%?拆解维他奶2026财报:卖地撑起的“虚火”与内地市场的隐痛

当维他奶2026财年成绩单亮相时，资本市场一度给出积极反馈——营收60.61亿港元，同比微降3%，归母净利润却逆势上扬17%。然而，若穿透数字表层，这份财报的成色远非表面那般光鲜。

利润增长的“功臣”并非豆奶或柠檬茶，而是一笔来自上海松江厂房拆迁的1.51亿港元净收益。这笔一次性资产处置收入，占全年净利润比重超过55%，换言之，维他奶过半盈利靠的是“卖地”，而非卖产品。

若剔除资产出售及减值影响，主业利润实则下滑4%。更令人担忧的是，集团在压缩市场、行政及人力等费用上做了大量“减法”，账面利润的改善更多来自节流，而非经营质量的提升。

与此同时，毛利率从51.3%微降至51%，主因是量贩零食渠道倒逼供货价走低，核心单品柠檬茶降价超10%虽短暂拉动销量，却刺破了价格体系，挤压了经销环节的利润空间。

作为维他奶最大的收入来源，内地市场本财年录得31.89亿港元，同比降幅达5%，相较2021年超50亿港元的峰值，已缩水近四成。这一数字意味着，过去几年间，维他奶在内地几乎丢掉了近20亿港元的规模。

区域分化也在放大经营风险。内地与香港两大核心市场合计贡献集团88.76%的营收，但香港市场全年收入21.90亿港元，同样下滑3%，本地消费外流及澳门业务疲软形成拖累。

海外市场虽有亮点——新加坡豆腐业务拉动营收增长9%，澳新区域收入提升4%，但海外整体营收占比仅12%，体量远不足以弥补内地的巨大缺口。澳新板块更是陷入“增收不增利”的尴尬，受物流与促销费用高企影响，即便剔除减值因素，仍未摆脱经营亏损。

内地市场的持续失速，是维他奶当前最核心的结构性难题。从2021年高点至今，除上一财年依靠大幅降价勉强实现0.798%的微弱增长外，整体趋势一路向下。植物奶赛道红利消退、头部乳企跨界挤压、新式茶饮对消费场景的替代，三重夹击之下，维他奶传统单品的天花板已清晰可见。

面对渠道碎片化与消费迁移，维他奶在本财年做出了近年来最大尺度的组织调整——全面重组内地销售管理团队，引入拥有百事、达能多年从业经验的汤恒锋出任首席销售总监。

这一人事变动的核心逻辑，是彻底打破过去依赖单一铺货模式的惯性，建立一套适配全渠道生态的新销售体系。汤恒锋的履历标签是“全渠道运营”，尤其擅长传统分销与新兴业态之间的差异化打法。

重组后的销售架构不再“一刀切”，而是针对传统零售、新兴连锁、线上即时零售分别搭建独立运营小组，匹配不同的渠道政策、产品组合与终端资源。具体落地路径包括：

稳住传统基本盘：针对客流持续流失的大卖场和社区小店，新团队计划统一陈列标准与促销节奏，推出引流专属套餐，同时修复此前因降价导致的价盘混乱与经销商信心流失，守住存量阵地。

进攻新兴渠道：为量贩零食店、会员仓储店开发小规格、高性价比的专属定制SKU，以差异化产品平衡渠道低价诉求与品牌毛利；即时零售侧，联动外卖平台强化线上专属促销，弥补流量短板。

财报披露，新销售团队到位后的下半财年，内地终端销售数据已有小幅改善，全国零食连锁终端的铺货效率显著提升。汤恒锋带来的标准化渠道管理体系，正在帮助维他奶建立更精细的数据化运营能力，实时监控各渠道动销、库存与价格，告别过去信息滞后、粗放管理的状态。

但组织变革从启动到见效，注定是一个长周期过程。渠道政策调整、新品铺货、经销商体系重构，均无法一蹴而就，短期内逆转内地营收下滑趋势的难度仍然较大。

维他奶在内地的增长困境，本质上卡在一个尴尬的断层带上——传统渠道在萎缩，新兴渠道却撑不起场面。

大卖场与社区小店客流持续锐减，货架资源不断收缩，而量贩零食店、会员仓储店、即时零售等新业态虽然高速扩张，却恰恰是维他奶此前布局最薄弱的环节。尽管品牌已与鸣鸣很忙、万辰集团等达成合作，终端覆盖超3.5万个点位，但入局时间晚、专属定制产品缺位、供货定价受渠道方强势压制，新兴渠道的增量远未能对冲传统渠道的下滑。

竞争端的压力同样严峻。豆奶赛道上，伊利、蒙牛依托全国化网络布局植物奶系列，豆本豆在下沉市场持续渗透；柠檬茶品类中，康师傅、统一以低价产品固守基本盘，农夫山泉与元气森林则推出无糖冰茶细分单品，香兰芳园冻柠茶更是直接对标维他柠檬茶。新式现制茶饮则不断蚕食年轻消费场景，盒装饮品的社交属性和消费频次同步走低。

更令品牌承压的是心智层面的老化。维他奶的“经典港式”标签对70、80后具备情怀价值，但对Z世代吸引力有限，品牌缺少年轻化的内容表达与社交传播载体。此前的大幅降价策略进一步稀释了高端认知，品牌陷入“降价才能走量，降价又伤利润与品牌”的两难循环。

产品端亦有动作，无糖茶、风味豆奶等新品陆续推出，但声量与体量均未形成接棒之势，缺乏能够替代柠檬茶的第二大单品。

关停上海厂房、集中东莞产能，确实在当期为利润表增色，但成本端红利尚未传导至终端销售。渠道断层、产品老化、品牌心智固化三重瓶颈叠加，决定了维他奶的出路不在财务报表的“技术性处理”，而在于销售组织与渠道运营的实质重构。

重金挖来汤恒锋、重组内地销售团队，是维他奶向外界释放的明确信号——它清楚问题出在哪里，也愿意在组织端动刀。但渠道变革从来是慢功夫，港股市场的耐心与财报季的短期预期之间，留给新团队的窗口期并不宽裕。

卖地带来的账面繁荣终会消散，维他奶能否真正走出泥潭，取决于新销售体系能否在传统与新兴渠道之间，架起那座它一直缺失的桥梁。