90%的新品死于:把市场调研,当成“高管安慰剂”

源自 | 编译

作者 |乔迪·肖（Jodie Shaw,Kadence International 的全球营销负责人)

原题 |is your agency a provider, or is it a partner?

译者 | Felix

题图 | AI生成

勺海公号原创译文，转载请注明原文和译文出处

多数市场调研项目启动时，企业其实早已敲定决策：

目标受众划定完毕、赛道前景得到内部认可，全公司上下也统一了业务推进方向。

调研简报（Brief）只是把内部共识落地成文，明确访谈对象、测试内容与成效衡量标准，之后才引入外部调研力量。

这个阶段的市场调研，不再用来引导决策，仅仅是为已有结论做佐证。

举个快消行业入局 “健康轻食零食” 赛道的常规新品上市案例：

赛道增长势头明朗、利润空间可观、竞品已然入局，企业内部很快形成统一判断，将注重健康的千禧一代定为目标人群，产品主打便捷属性与高端质感。

企业随后委托定量概念测试，只为在上市前验证产品吸引力、购买意愿与价格接受度。

整套流程看似周全，核心前提却不容改动。品牌、产品岗从业者都清楚，绝大多数新品最终都会折戟。

不同机构测算数据略有差异，但多家行业分析显示，新品首年失败率高达 70%–90%。

失败根源往往不是企业落地执行能力不足，而是前期预设的底层逻辑，放到真实消费场景里根本站不住脚。

尽管调研具备极高价值，调研机构却常常陷入一个“封闭系统”：

只能在既定框架内完成数据测算、微调细节，却无权判断这套底层框架本身是否合理。

这条隐性边界在项目启动前就划定了调研机构的定位。

01 当调研结论试图扭转项目方向

一旦调研数据偏离预期、显现风险隐患，问题便会浮出水面。

表面来看产品概念表现尚可：话术符合品类特征，受访者也能理解产品卖点。

可一旦置于真实选购场景，用户态度就会转变：定价偏高会削弱购买兴趣；更关键的是，积极反馈大多来自该品类轻度消费者，而企业原本指望转化的核心老客，购买意愿并不迫切。

这款产品虽适配赛道品类，却无法替代核心客群原本的日常选购品。

调研结论清晰表明：产品尚可接受，但并非刚需。

这种“接受”与“必需”之间的差距，正是大多数商业失败的根源所在。

尼尔森IQ（NielsenIQ）的研究一再表明，产品可以获得极高的“最高选项（top-box）”评分，但最终却无法带来重复购买。

这种区别显而易见，却经常被忽视：

被喜爱并不等同于被选择。

品类是建立在习惯之上，而非好奇心之上。如果一款产品无法打破现有的日常习惯，或者在其中占据一席之地，它就无法实现规模化增长。

大多数情况下，市场调研机构都会清晰地指出这一点。他们给出的建议并非直接砍掉产品概念，而是重构产品定位：

收缩受众范围，聚焦受限条件下真正有购买驱动力的人群。

换言之，在大举投入规模化推广前，重新厘清这款产品在赛道中应承担的角色。

但这个建议背后的现实更棘手：

当前定义的市场机会，或许根本不具备规模化落地的空间。看似大众化的商业定位逐渐显现裂痕，背后只剩一个体量更小、盈利偏弱的细分人群，消费行为也和企业预判截然不同。

至此，调研不再是给方案背书，转而承担诊断职能 —— 它不仅分析 “如何取胜”，更判断这件事本身到底值不值得投入。

到这个节点，企业本应顺势调整决策：

重新修改调研简报、重新定义目标人群、调整研究方法、拉长周期补充验证测试，同时推翻围绕原有方向形成的内部共识。

调研的使命，也从 “验证决策合理性” 转向 “质疑决策可行性”。

事实上，这也是调研尚能扭转最终结果的最后关口。

一旦进入方案验证阶段，可接纳的结论范围会急剧收窄：

选用的研究方法只为印证预设方向，而非提出挑战；受众划分服务于既定定位，不会去试探定位边界。实地调研启动之时，大方向早已板上钉钉，后续工作不再是探索试错，只是微调校准。

贝恩公司数据显示：

仅有不到一成企业，在内部敲定战略方向后，还会系统性复盘底层预设。

内部共识慢慢固化成惯性思维：纠错要承担即时成本，搁置问题只会延后潜在亏损。

此时调研不再用来规避风险，反倒成了稳住内部信心的工具。

02 调研机构被动顺着原有方案推进

企业往往选择沿用原有规划继续推进，受众不变、产品架构不变，对调研显现的消极信号简单定性为落地执行问题，寄希望于优化宣传话术、调整品牌定位填补缺口，认为市场只是需要时间接受新品。

调研机构只能在此前提下继续推进项目。

此时服务商与合作伙伴的区别不再只是概念：

机构已经发现商业逻辑存在漏洞、提出调整方向的建议，但企业决策层选择置之不理、按原计划推进，后续所有工作都被框定在这个约束条件之内。

这并非沟通不畅或分析失误 —— 风险信号明确、整改建议完整，最终走向，只是源于企业选择拒不调整决策。

03 刻意漠视数据传递的真相

既定框架一旦锁死，结果走向便已受限。

调研依旧能产出有效洞察，但所有分析都不能触碰被划定的禁区：

受众固定不变、产品定位一成不变、最初撰写简报时的各项预设一路沿用至落地投产。

产品铺货到一定渠道规模，顺利实现首轮试用；依托铺货覆盖面与前期营销投入，初期走势符合预期。赛道本身受众熟悉、产品卖点易懂，新鲜感足以驱动首批尝鲜购买。

但能维持增长的复购转化始终达不到要求，调研阶段暴露的矛盾在真实市场重现：

用户愿意尝试，却不会长期选购；产品没能扎根日常消费清单，动销随之持续下滑。

这个结局本就在预判之内，市场只是复刻了前期实景测试里显露的问题。

企业早早锁定受众与产品架构，就注定走上这条下坡路；不是调研数据失灵，而是关键预警被刻意无视。

该商业规律已有充分实证：

埃伦伯格 - 巴斯营销研究院（Ehrenberg-Bass Institute）长期研究表明，增长来自于渗透率（penetration），而非说服力（persuasion）；撬动规模化销量，轻度购买人群的价值远超忠实老客。

可大量调研简报依旧锚定重度用户，预设消费者会主动更换品牌。

当市场调研揭示截然不同的现实结论时，往往和企业固有增长认知产生冲突 —— 数据挑战的不只是一款产品，更是整套增长逻辑。

漠视这类预警，不再是战术取舍，而是战略层面的选择。

04 调研机构看得见症结，却无力改变

对市场调研机构而言，这类局面屡见不鲜。

风险很少由单一数据直接凸显，往往体现在约束条件下的行为变化、人群购买意愿强弱差异，以及权衡取舍之下 “口头表态” 和 “实际行动” 的落差之中。

这些信号并非藏而不露：会写入调研报告、复盘会上公开探讨、完整归档留存。

问题不在于有没有看见问题，而在于企业是否允许据此调整方向。

若调整路径被堵死，相关结论只会被归结为话术、落地层面的优化空间，无法倒逼底层决策反思。

调研机构可以指明约束瓶颈，却没法破除瓶颈。

服务商与合作伙伴的本质分界便体现在这里：

合作伙伴理应参与方向决策，而非只负责落地执行；但发挥影响力需要企业授权。

缺少这份权限，调研机构的工作便流于形式：

虽输出洞察、提示风险、罗列备选方案，却无法改写最终结局。

久而久之双方形成定势：

客户只求调研给自己的方案背书，机构只能在条条框框里做优化；嘴上依旧称对方为合作伙伴，实际合作模式只是甲乙方采购关系。

05 决策早已尘埃落定

外界常会觉得调研机构应该更强力推动企业整改，但现实里的阻碍并非只是机构敢不敢争取。

突破原有调研简报，意味着企业要推翻和预算、排期、多方利益绑定的既定决策。

项目本就处于全速推进阶段，推倒重来只会造成进度延误与不确定性。

同时双方还存在商务边界：

调研机构按既定项目范围签约，超范围推进不仅影响交付质量、增加落地复杂度，还容易损伤合作关系，所有工作都必须兼顾商业现实与数据分析结论。

多数情况下调研机构只能顺势妥协，在既定框架内持续呈现真实发现，心知大方向早已敲定，自身角色从 “方向挑战者” 转成 “方案支撑者”。

06 责任究竟归于何方

问题根源不在研究方法，也不在数据分析本身 —— 调研本身完成了既定使命。

真正的局限，来自前期划定调研讨论边界的决策。

调研简报由客户拟定，划定受众、研究范围与项目边界，决定这些前提是否可以复盘修改，还是必须固定不变，调研机构只能在这套规则内开展工作。

这套合作模式决定了调研的实际价值：

它变成在既定路线里降低不确定性的工具，而非验证路线本身是否可行的机制。

如果简报完全封闭，调研只能优化选定路径里的细节问题，无法评判这条路径本身该不该走。

07 想要真正的合作伙伴，就要重构调研启动模式

品牌若想把调研机构变成战略合作伙伴，就要重构项目运作模式。

调研不能放在项目尾声，指望还能左右最终结果；必须在受众定位、产品主张、成功衡量标准尚未敲定的阶段提前介入。

具体来说：先验证真实需求，再敲定品牌定位；先研究用户行为，再打磨宣传话术；先判断产品替代潜力，再采信口头购买意向。

不做出这个前置调整，调研即便持续产出洞察，也难以撬动实际业务改变。

这就要求切换项目起点：

在各项核心要素定型前启动调研，允许根据结论重新调整定位；研究问题不再局限于验证可行性，同时判断机会在真实市场中是否站得住脚。

调研产出也随之改变：

最初设想的市场机会可能收缩、变得更细分、附带更多前提条件，部分方向甚至会直接终止。

项目流程不再线性顺畅、结果难以预判，却能避免投入大量资源落地数据早已预警行不通的决策。

如果调研简报始终不肯预留调整空间，结局早已注定：

调研机构会在给定框架内交出专业完整的成果，项目按原定计划推进，服务商与合作伙伴的差别，终究只停留在口头称谓，落实不到实际行动。

如今二者定位的区分比十年前更为关键：

市场容错空间收窄，决策失误代价陡增；铺货渠道不再是成功保障，快速拉新试用容易，培育长期稳定需求更难，企业试错余地越来越小。

市场调研如果沦为项目收尾环节，就谈不上规避风险；若不被允许修正战略方向，调研就不是为决策避险，只是为既定决策整理佐证材料。

绝大多数行业从业者心里都清楚这条底线，只是很少直白说出口。

作者简介

乔迪·肖（Jodie Shaw）是 Kadence International 的全球营销负责人，负责领导该公司市场调研与洞察业务的全球品牌、内容和需求生成项目。

她拥有二十余年 B2B 营销从业经验，擅长将复杂服务品类与新兴赛道包装成具备市场吸引力的商业主张。

本文专业术语小词典

Brief

调研简报

客户向代理机构提供的核心核心需求文档，规定了目标受众、测试内容以及衡量成功的标准 。通常在项目启动前锁死 。

Consumer Packaged Goods (CPG)

快消品 / 包装消费品

消耗快、单价相对较低、消费者频繁购买的日常商品（如文中所举的零食案例） 。

Quantitative Concept Test

定量概念测试

在产品上市前，通过标准化的大样本问卷数据，量化评估消费者对产品核心概念的吸引力、购买意愿和价格耐受度 。

Top-box Scores

最高选项评分 / 顶格评分

调研问卷（如满意度或购买意向表）中最高赞同级别（如“非常喜欢/一定会买”）的得分占比 。高分常用于预测成功，但无法保证复购 。

Repeat Purchase

重复购买

消费者在首次“尝鲜试用”后再次购买的行为 。这是产品在市场上能够规模化生存的习惯基础 。

Fieldwork

实地调研 / fieldwork

市场调研中实际接触受访者并收集原始数据的执行阶段（如问卷发放、拦截访谈等） 。该阶段开始意味着方向已定 。

Velocity

动销速度 / 销售速度

特指产品在零售终端卖出、流转的快慢程度 。缺乏重复购买会导致动销速度迅速下滑 。

Penetration

渗透率

购买过某品牌或品类的消费者占总目标市场的比例 。埃伦伯格-巴斯定律指出，品牌规模增长主要靠渗透率（获取新客/轻度买家）驱动 。

Brand Switching

品牌转换

消费者放弃原本购买的品牌，转而购买竞争对手品牌的行为 。

Debrief

总结会 / 汇报会

调研项目结束后，代理机构向企业管理层、核心利益相关方汇报最终研究成果、核心发现及战略建议的会议。