邓尤东:项目建设管理模式的演变与发展研究报告(八)

为打破计划经济体制下“大锅饭”的弊端，提升施工行业的效率与活力，上世纪80年代中后期，我国施工行业积极推行“项目法施工”体制。这一模式以工程建设项目为特定对象，其显著特性是实现企业内部决策层、管理层与作业层的相对分离，以内部经济承包作为紧密纽带，对施工过程实施动态管理，同时优化生产要素配置，从施工准备阶段开始，一直延续至交工验收结束，进行一次性的系统施工管理活动。

“项目法施工”的核心内容聚焦于“两制”，即项目经理负责制和项目成本核算制。项目经理负责制明确了项目经理在项目中的核心地位和全面责任，赋予其相应的权力，使其能够对项目进行有效的组织、协调和管理，确保项目目标的实现。项目成本核算制则强调对项目成本的精确核算和严格控制，通过成本分析和考核，促使项目团队关注成本效益，合理利用资源，降低项目成本。

“项目法施工”明确了项目部的责权利，极大地强化了对项目经理和项目团队的激励机制。项目经理在项目实施过程中，拥有一定的决策权和资源调配权，能够根据项目实际情况及时做出决策，提高项目的执行效率。同时，项目团队的收入与项目的经济效益紧密挂钩，这促使他们积极主动地工作，努力提高项目质量，缩短工期，降低成本。然而，“项目法施工”在强调项目部的作用时，并没有明确界定企业层面的管理责任，导致企业对项目的宏观把控和整体协调能力相对薄弱。

80年代后期，许多企业将“项目法施工”演变成了内部承包制，即项目经理承包制。在这种模式下，项目经营管理的重心过度倾向于项目部，资源也大量沉淀在项目部层面。这虽然在一定程度上激发了项目部的积极性，但也带来了一系列问题，如企业对项目的管控难度加大，项目容易出现失控的风险，资源配置的效率低下，企业的整体利益难以得到有效保障。不过，在当时的历史背景下，“项目法施工”成功解决了自营制中“吃大锅饭”的问题，有效推动了建筑业承包制的全面推广，促进了市场化竞争的发展，为国内建筑业与国际接轨奠定了基础。