三、企业资源受家族影响
受家族影响的资源称为家族性（familiness），是家族企业竞争优势的一大来源。例如，家族企业善于开发并长期积累知识，具备更有竞争优势的人力资本；家族企业的主要股东来自家族，能够提供抗风险、抗波动的耐心资本；家族企业注重经营与客户、供应商、银行、媒体等的关系，从而受益于社会资本的积累。这些资源优势构成了家族企业竞争力的基础。
家族企业在具备特定资源优势的同时，也面临资源劣势的制约。例如，在一些家族企业中，家族成员占据了绝大多数的高管席位，会影响非家族人才的工作积极性，担心职位升迁会存在“ 玻璃天花板”。很多家族企业以家族财富为主要金融资本来源，家族成员将自身大部分财富投资于企业中，可能会限制非家族人才的冒险意愿，从而对企业的创新和增长产生约束。
图1-4 股东套牢引发的代理问题
四、企业文化受家族影响
家族企业文化的重要特点是，员工呈现出高度的忠诚与奉献精神。例如， 家族企业员工可能愿意做出超预期的贡献，来支持困境中的企业，使家族企业的韧性更强。在多数非家族企业中，由于缺乏互相支持和信任的氛围，员工的投入度相对较低。
对于一些家族企业领导（尤其是创一代）而言，他们对于企业的投入与热爱可能会转化为一种控制欲，对员工工作氛围形成负面影响。创一代在创业之初往往对企业相关事宜事无巨细亲力亲为，但当企业发展壮大、层级增加时，合理的放权是非常必要的。如果领导对越权概念淡漠，随意介入企业具体管理事宜，则会对正常决策程序形成阻碍，抑制企业员工能力发挥，导致上下级关系僵化。
五、家族企业的长期导向思维
家族企业往往具备长期视野。与其他类型的企业相比，家族企业可以采用短期成本高、回报不显著但长期利润丰厚的战略（如投入创新研发、推行国际化战略等）。家族企业推行企业战略的连续性较强，源于家族成员共同的价值观、较低的高管人士变动率、较长的投资期限以及较高的风险容忍度。此外， 家族股东和家族高管往往把自身的财富与信誉全部押注于企业，因此格外看重企业的声誉与成功。企业在某种程度上也是家族的代名词，所以家族企业更重视打造强大的品牌、维护企业的良好信誉。
然而，任何一家企业只有具备创业精神方能存续发展。随着家族企业逐渐发展成熟，基于过去的成功和资源积累，企业及股东可能会丧失创业动力。在成熟的家族企业中，家族导向以及对和谐度和延续性的过度关注可能会导致某种程度的自满，而这与创业精神是相悖的（Lumpkin、Martin 和 Vaughn，2008）。对企业声誉与成功的过度看重也会令一些家族企业恐惧创新与改变，削弱其革新动力。
六、面临代际传承的压力
在家族企业中，家族与企业的关系赋予了其超越股权的影响力。作为价值观的代言人，家族成员在振奋企业精神、稳定企业发展方面有着非家族成员不可比拟的优势。随着时间推移，上一辈领导人的退出在所难免，代际传承是每个家族企业都需要面对的问题。将企业交班给下一代还是出售企业？下一代是否有能力、有意愿接手企业？
家族传承是多维角色与职责交接的事业，既包括领导力的传承，也包括股权的传承。如果决定了由下一代接班企业，那么继任计划必须尽早制订。因为每一个家族领导人都不希望错失开发和考验下一代人的机会，而下一代接班人也不应失去上一代可以带来的宝贵经验和支持。
综上所述，家族企业的独特性在于家族与企业的紧密融合、家族利益与企业利益的交织、代际传承的复杂性、社会与文化影响以及资源与能力的家族性。这些特征既为家族企业带来了优势，也带来了挑战，关键在于妥善处理多元复杂关系，形成有效治理，方能扬长避短、行稳致远。
第二节 家族企业发展模型
基于家族企业的独特属性，很多有益的内部（外部）治理机制难以充分发挥作用，家族企业面临特有的治理问题。家族企业发展模型为我们理解复杂的家族企业系统提供了关键视角，也为家族企业的治理工作提供了切入点。经典的家族企业三环模型描述了企业、股权、家族交织下的家族企业特征，帮助我们理解家族企业中的角色关系和冲突根源。家族企业三维度发展模型则在三环模型的基础上引入了时间概念，展现了企业、股权、家族随着时间推移产生的演变，帮助我们更好地理解家族企业的动态变化，以及随之产生的问题与挑战。
一、家族企业三环模型
20世纪80年代，塔居里（Tagiuri）和戴维斯（Davis）提出的三环模型将家族企业这一系统描述为三个相互独立而又相互重叠的子系统——企业、股权和家族。三个子系统相互重叠，形成了7个区域，家族企业中的每一名成员都可以对应到某个特定区域中。例如，每一名股东都居于最上面的环中，每名家族成员都居于左下方的环中，而企业员工则处于右下方的环中。（见图1-5）
图1-5 三环模型（Tagiuri and Davis, 1982）
与家族企业系统只有一种联系的人居于外侧的非重叠区域中——1、2 或3。例如，既不是家族成员，也不是员工的股东位于区域2中。既不是股东，也不是企业雇员的家族成员则位于区域1中。与系统存在多种联系的人则居于某一重叠区域中。家族成员中非企业员工的股东位于区域4中——股东与家族环中。在企业中工作、但非家族成员的股东则处于区域5。既是家族成员，又担任企业员工的股东则处于最中间的区域7，即同时占据三环的位置。
三环模型是了解家族企业中人际冲突、角色关系、职责界限等问题的有效工具。对不同角色和区域位置的分析有助于理解家族企业中的复杂关系，也能够认识到问题的本质所在。
例如，如果分析源于分红政策或继承计划的家族斗争，位于区域4的某人（家族成员、股东、非企业雇员）可能会要求增加分红，他认为这是家族成员的正当收益和股东投资的合理回报。而在区域6的某人（家族成员、企业雇员、非股东）可能希望取消分红，将资金用于企业再投资与业务拓展，从而创造更好的职业发展机会。上述二人很可能是感情亲密、性格相近的兄弟，但由于所处位置不同，二人难以理解在分红问题上无法达成一致的原因所在。
家族企业的雇佣政策是另外一个常见的例子。哪些家族后代可以得到在家族企业中的工作机会？如何确定薪酬？如何获得晋升机会？从三环模型的视角出发，位于区域1的某人可能认为，所有家族后代都应得到机会，因为他们都是自己的血亲。位于区域3的某人可能会认为，应当以胜任力为准，只有家族成员优于其他竞聘者时才能得到工作机会，且职业的升迁要严格根据业绩来决定。
总之，三环模型以结构化、可解构的方式揭示了家族企业中的角色身份、关系模式、个人诉求和问题分析原则，有助于厘清并简化家族企业治理结构中的复杂性。尽管三环模型主要用于企业中个体角色的静态评估，但它为家族企业动态发展过程中的个体角色转变提供了分析框架（见表1-1）。
表1-1 三环模型的角色和动机
摘自：《中国家族企业治理报告》（2025）
