总收入
归属于伯克希尔股东的净利润
经营现金流
关键业务分部表现
各运营业务板块的业绩呈现分化，铁路、能源及制造业实现了稳健增长，而核心保险业务的利润有所回调。
核心战略与增长逻辑
伯克希尔·哈撒韦的运营看似庞杂，但其战略内核高度统一且历久弥坚。2025年的业绩表现，正是其长期坚守的核心战略与独特增长逻辑在复杂市场环境下的直接映射。
巴菲特退休,伯克希尔2025年财报,惊喜or惊吓大家好，这是巴菲特退休后，伯克希尔第一发布年报，本人草草的翻译提炼如下，感兴趣的朋友可以研读和细究！ 2025年，伯克希尔·哈撒韦公司展现出一幅总体营收平稳但盈利承压、核心运营业务表现分化的财务图景。其庞大多元的业务组合构成了稳健的基础，但投资波动对整体利润产生了显著影响。 核心财务指标概览-总收入保持稳定，但股东净利润显著下滑。 2025年为3714.44亿美元，与2024年的3714.33亿美元相比基本持平，增长仅约0.003%。 2025年为669.68亿美元，较2024年的889.95亿美元大幅下降24.7%。这延续了自2023年（962.23亿美元）以来的利润收窄趋势。 业务在2025年产生了460.0亿美元的经营净现金流，为其投资和运营提供了坚实的流动性基础。 净利润的下降主要源于投资损益的波动。2025年投资损益为307.37亿美元，较2024年的415.58亿美元下降了26.0%。 保险浮存金作为公司独特的竞争优势和低成本资本来源，持续增长。截至2025年底，保险浮存金达到1760亿美元，高于2024年底的1710亿美元，较2015年底的880亿美元实现了翻倍。 公司的总体战略始终如一：坚持长期价值投资，收购并持有具有持续盈利能力和优秀管理层的企业。这一哲学深刻渗透于其每一个业务单元。 公司将承保纪律视为保险成功的最重要因素，明确表示“当价格错误时，我们会走开”。其战略是优先追求可持续的承保利润增长，而非保费规模；关注客户信任与长期韧性，而非短暂的市场份额机会。因此，管理层预计将暂时减少部分财产险业务，主动规避定价不合理的风险。 各主要运营子公司均在其领域内执行高度专注的战略： 公司于2026年1月2日完成了对西方石油公司化工业务（OxyChem）的收购，这一举措加强了其在基础化学品领域的布局，是其围绕具有持久竞争优势和稳定现金流业务进行配置的典型体现。 伯克希尔的增长并非依赖单一引擎，而是来自于独特的“运营现金流+保险浮存金”双轮驱动，并辅以多元化组合的韧性。 这是公司最独特的竞争优势之一。保险浮存金（用于支付未来损失并可在此期间用于投资的资本）从2015年底的880亿美元增长至2025年底的1760亿美元，在十年内翻了一番。这笔庞大且成本极低的资本，为公司提供了持续进行大规模投资的“弹药”，构成了增长逻辑的基石。 公司庞大的非保险业务群是稳定现金流的来源和增长的具体承载者。 强大的资产负债表和充沛的经营现金流（2025年为460亿美元）为上述所有战略的执行提供了终极保障。它使公司能够在市场恐慌时从容把握投资机会，也能支持子公司进行必要的资本开支以巩固竞争优势，例如BHE在2025年即便面临挑战仍产生了84亿美元的运营净现金流。 对于秉持长期主义与安全边际理念的价值投资者而言，评估伯克希尔·哈撒韦这样的复合型企业，关键在于穿透其庞杂的财务报表，聚焦于业务内在价值的驱动力，并基于此形成理性的估值判断。本章将从价值投资的经典框架出发，结合公司的具体特质，剖析其个股层面的核心看点。 在财务表现、核心战略与风险识别均指向伯克希尔的“最深护城河”——其治理与文化——之后，价值投资者面临一个更为根本的质询：当公司步入后巴菲特时代，这一历经半个多世纪淬炼、难以复制的系统，其内核是否真正牢不可破？2025年的报告，恰逢领导权交接前夕，为此提供了一个全面的评估框架。 伯克希尔的文化并非抽象口号，而是一套驱动所有决策与行为的操作系统，其核心特征在报告中清晰可辨。 公司将股东视为“合作伙伴”，所有决策以股东长期利益为核心，管理层自视为“股东资本的管家”而非所有者。这定义了公司一切行动的起点。诚信则被奉为最宝贵的资产，其分量重于任何短期利润，沃伦·巴菲特曾立下铁律：“为公司亏钱，我能理解；损害公司声誉一分一毫，我将毫不留情。” 思维和行动的周期是“数十年”，追求的是长期、持续的每股内在价值增长，这从根本上排斥了季度目标和短期机会主义。 公司自认的“世界级”能力是跨行业的高效、理性资本配置。这直接体现在其资本配置原则之中：仔细评估价值，耐心行动，并长期持有——最好是永远。 伯克希尔的治理结构是其文化的实体化，最具标志性的特征是异常的去中心化。 各子公司享有高度自治权，总部不设管理层级，不干预日常运营，也不设定季度利润或增长指标。其优势在于，决策由最贴近业务、对结果负绝对责任的人做出，因而“更快、知识更充分、信念更坚定”，这构成了公司的核心竞争力。报告援引了新任CEO格雷格·阿贝尔的公开承诺：去中心化模式及其伴随的责任不会改变。 奥马哈总部仅聚焦于重大资本配置、投资活动和业务运营绩效评估，形成“抓大放小”的治理格局。CEO本人兼任首席风险官，将风险管理视作核心职责，确保顶层设计与文化风险意识的一致性。 这种“基于应得信任”的自主权，为各业务CEO营造了“不受官僚主义干扰”的环境，是吸引和留住渴望像经营自己企业一样行事的顶尖管理者的核心。 2025年报告最受瞩目的信息，是明确了格雷格·阿贝尔将于2026年1月1日正式接任CEO，沃伦·巴菲特留任董事会主席。这次交接的成败，被定位为文化传承的考验。 继任的核心是保持伯克希尔独特的文化。已故的查理·芒格生前对“格雷格会保持文化”的肯定，被视作对继任者最根本的要求和背书。阿贝尔本人也明确表示，将沿用由巴菲特和芒格建立的“运营框架”（即文化与价值观）来指导日常工作。 公司宣示的目标是确保这一文化、价值观和经营模式在未来60年乃至更久持续传承。这超越了个人，指向了系统本身的制度化存续能力。 对于价值投资者而言，这标志着评估焦点从创始人个人的远见，转向了系统与原则是否能在新领导层下被坚定不移地传承和执行。 伯克希尔的激励机制是其文化的另一面镜子，旨在从根本上统一管理者与股东的利益。 目标是培养所有业务领导人的“所有者心态”，像管理自己的资产一样管理股东资产。评估业务成功与否，不看短期业绩波动，而看其长期维持和加强竞争地位、改善经济前景的能力。 吸引和留住顶尖管理者的关键，并非复杂的股权激励计划，而是极致的自主权、信任和免受短期业绩压力的环境。他们被当作“伙伴”，获得运营自己业务的自由。 各子公司自行制定薪酬政策，通常包括有竞争力的薪酬、健康保险、退休福利以及基于绩效的激励。但报告指出，与优秀的人共事、践行公司价值观并获得认可，本身就是一种强大而持久的内在激励。 综合以上要素，价值投资者需要判断的，不是这些原则的存在，而是其在创始人光环逐渐褪去时的可持续性。这具体体现为几个核心问题： 阿贝尔能否在面临市场压力或重大决策时，依然像信中所言，“当价格错误时，我们会走开”，坚守承保与投资纪律？他对去中心化“不变”的承诺，是口号还是能经受住考验的治理定力？ 高度去中心化是否构成了对文化的“制度性保护”？当每个子公司的管理者都内化了“所有者思维”和长期导向，他们是否会自发地成为文化传承的节点，从而稀释关键人风险？ 这种无形文化的“产出”，即长期优异的承保记录（如2025年87.1%的综合成本率）、持续增长的保险浮存金（2025年达1760亿美元）以及堡垒般的财务实力（7174亿美元股东权益），能否在新时代得到延续？这将是文化是否“有效”的最终试金石。 总而言之，伯克希尔的治理与文化是一个环环相扣的生态系统：去中心化架构营造了实践独特文化的土壤，非物质的长期激励机制巩固了“所有者心态”，而这一切最终服务于世界级的资本配置能力，以实现长期每股内在价值最大化的终极目标。2026年开始的交接期，正是检验这一生态系统是否具备强大“自组织”和“自适应”能力的关键时刻。价值投资者所需的风险溢价或安全边际，在很大程度上，正取决于对此问题的回答。
