四、完善家族企业治理体系
家族企业治理多是以授权为主体的分权共治，企业在发展的不同阶段会理性选择适合自身发展的治理模式。家族这一角色，是家族企业不同于非家族企业的最显著标志。在非家族企业中，公司的所有者、经理人往往由不同的人担任，身兼数职的情况并不多见；而家族企业的情况则比较复杂，一个人在不同阶段会扮演不同的多重身份，而且在企业中发挥着与众不同的决定性作用。如果我们把家族企业的生命周期分为1.0、2.0和3.0三个阶段，从中可以看出家族成员的作用在企业治理中的变化。
家族企业1.0，也就是企业的初始阶段。一家人多会利用好一项好政策或偶然抓住一个好机会，再凭借一笔好买卖从而获得一次好发展，并非靠事先制定的经营策略和发展规划。
至于管理方面，这期间以血缘和亲缘为纽带的家族成员之间存在高度认同感，企业创始人兼具家长权威，一家人同桌吃饭如同在开董事会，决策机制显得随意变通且又集中统一；而个体之间也不大计较付出劳动和获得报酬是否处于合理水平，仅依靠传统家族管理即可保证企业顺利运转，降低了企业内部的交易成本。在这种特定环境下的治理模式，显现出相对其它企业形式的弹性与优势，这也是家族企业能够普遍存在和顽强成长的重要原因。
但凡事都会利弊相生，家族企业早期这种特殊性也反映其先天的缺陷与无奈：如在初创阶段，亲人间可以团结和睦地面对外部困难、共赴时艰，但在企业完成原始积累或取得一定成功后，一些企业则会出现共辛苦易而同甘甜难的现象；而之前随意性的保守和封闭心态也会限制外来资源与活力；长期决策的独断性和科学性之间也会产生矛盾与分歧，尤其当企业向正规化管理转型时，这类弊端极易成为进步的绊脚石，有碍于企业继续向前发展。
然而，随着社会的变化和企业的成长，亦有相当多的家族成员逐步认识到自身的不足。他们开始凭着超强的学习能力，主动地带着问题学习，如大量阅读现代管理学书籍、积极参加高校经管课程和开展国内外企业交流，使自己在理论和实践中不断得到提升。
随着时间推移，家族企业进入到2.0的成长阶段。企业中家族成员和新生代逐渐增多，对于企业的运营与发展会产生不同看法和意见。此时企业创始人向所有成员传递家族文化、使命和愿景，约定共同遵守的沟通方式和规则，建立良好清晰的治理结构，就显得十分及时和必要。
家族在这个阶段掌握着企业所有权和经营权，但随着企业规模扩大和业务发展需求，在现实生活中会出现新的挑战和机遇，需要不断变革与创新，以适应市场的急剧变化。一些家族企业开始在体制和机制方面进行变革，如通过设立独立董事，逐步引入外部监督机制；或者成为上市公司，使股权形式发生改变；也有企业凭借传统业务进入稳定期的契机，为多元化发展预留条件与空间，它们或通过二代的成功接班，前瞻性地开创出另一个新的生命周期，或抓住新兴科技的风口，尝试和创造出一番新的事业天地。
在这方面，家族企业普遍重视子女教育的良苦用心初显成果。那些接受过高等教育和出国留学归来的年轻一代，他们在接班后已不满足于老一辈经营的传统行业，并展现出在开创高科技领域的兴趣与技能，而家族企业恰又具备投资能力和延揽人才的愿望，以及多年积累的管理经验，使得企业在顺利转型和获取成功方面独具优势。
在新一轮科技革命和产业变革中，以家族企业为主体的民营经济扮演着越来越重要的角色，在数字经济、量子技术、生命科学等众多领域不断孕育科技创新的重大突破，据全国工商联发布的《2025研发投入前1000家民营企业创新状况报告》显示，它们在2024年的研发费用总额达1.43万亿元，比上年增长2.78%，平均研发强度3.59%；持有国内外有效专利142.81万件，同比增长27.58%，成为推进中国式现代化的生力军和高质量发展的重要基础。目前，国内多数家族企业正处于2.0阶段。
在家族企业3.0阶段，尽管家族品牌依旧，但对于社会而言，公司商标已成为一种历经时光验证的品质保证和外溢声誉，家族成员在这个阶段已基本退出企业管理层，所有权和经营权开始剥离，正在从根本上动摇传统家族型经营的基础，如松下电器创始人松下幸之助的个人股权，从20世纪40年代创业初期的100%到70年代已迅速滑落为个位数字，却同时保证了企业的持续稳定发展；杜邦公司的家族控股如今虽然只占到该公司股权的5%，却在股权分散化的情况下依然保持着家族控股；曾力挽危局，重振福特汽车雄风的亨利.福特二世，在退休时更是公开宣称：“我的名字在大楼上，但公司属于股东”。
那么，家族和企业此时应该保持一种什么样的关系呢？新加坡大华银行的已故荣誉主席黄祖耀认为：家族企业“最理想的方式就是家族控股配合精英专业管理。家族企业家为企业制定方向，专业经理人则提供知识和专长，两者互相配合去实现企业的长远目标。”国外多数家族企业如今已进入到这个阶段，如曾被认为美国最具价值的科技“七巨头”中，苹果选择的是库克、微软选择的是萨提亚、亚马逊选择的是安迪.加西接替贝索斯，这种选择的一个共同点，就是接班人均与血缘、亲缘无关，董事会挑选的是那些在公司工作多年，成绩突出，能看到未来的领导者，而像摩托罗拉、迪斯尼、壳牌等这些老牌家族企业也正因主动适应这种潮流变化而得以继续发展。
此时的家族企业在公司法等法律框架下的治理机制，已成为规范和处理所有利益相关方关系的制度安排，并随着这种世界大趋势的变化而不断调整，向所有权家族化、管理层社会化和股权公众化方向发展。尽管公司高层由董事会遴选的职业经理人担任，但家族成员仍可通过已渐稀释的股权发挥作用，或在科技创新、艺术教育、体育产业、公益慈善等领域用自己所长为社会贡献力量，践行着著名慈善家安德鲁.卡内基的嘱托：“那些从经济繁荣中获益最多的人，有义务用他们的财富和才华使这个世界变得更美好”。这种家族企业的社会化走势，在其经营宗旨上也会表现为更加强调企业的社会责任和向善事业。
目前，国内还较少发现3.0阶段企业，这种现象与我国家族企业发展的历史阶段不无关系，但人们有理由相信，可以用更长的历史尺度和时代要求，去观察和期待这个群体的未来。
至于国内家族企业治理，当前尚处于组建架构和逐渐完善阶段，主要表现为：
1. 鉴于所有权集中是家族企业治理的基础性因素，尽管企业创始人持股比例普遍呈现逐年分散趋势，但其控股的主体地位并未发生明显改变。
2. 家族企业在创业初期产权的“家企合一”是普遍现象，因此家族成员之间理应享有的个体所有权，往往缺乏清晰界定，从而导致在企业发展的中、后期，容易出现家族和企业矛盾纠缠不清的情况。
3. 尽管相当多的家族企业已通过制度设计和建立相应管理机构完善治理框架，但企业在日常治理过程中的落实情况差强人意，“一言堂”现象仍属常态，企业往往具有鲜明个人特色。
4. 随着家族企业在规模扩张过程中向新技术、新产品、新业态和新模式的转型，仅依靠家族成员已难以完全胜任复杂的管理和提供专业的技术指导，故由此开始遭遇人才瓶颈。其重要标志之一，即面临引入外来人才的选择，由于国内职业经理人市场尚未发育成熟，加之整个社会信用体系不甚理想，导致家族企业对此普遍显得谨慎，其中，人才难求和其忠诚度是考虑最多的问题，导致一些企业的人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更无从谈起。因此，建立公开、透明、健全的职业经理人市场和信用评价体系，将家族企业人才选拔和制度变迁的交易成本大为降低实乃当务之急。
而与之相对应的尴尬却是，中国人民大学应用经济学院民营经济课题组2025年5月，对3644家企业的问卷调查显示，约有62.3%的民营企业因为社会认可度低而难以吸引到高水平人才。
5. 家族企业的本质是传承，也是家族治理中最为关键的核心难题。在2023年《胡润百富榜》上榜企业家的平均年龄已达59岁，如果按照传统60岁退休的年龄界限，我国绝大多数家族企业已面临传承“大考”。据《节点财经》统计：“将有80%的企业进入交接班阶段，其中95%将选择代际传承。”无论是从时间的紧迫性还是群体的数量上，如此大规模集中式的两代人之间的传承，在世界范围的企业发展史上都绝无仅有。
据欧洲家族企业研究所（EFB）和麦肯锡的实证研究，全世界第一代到第二代传承的成功率为30%，第二代到第三代只有15%，而第三代以后的成功率只剩下5%，也就是说，许多家族企业会因交接班问题而被淘汰。当前，我国第一代和第二代已进入到传承高峰期，如在民营经济发达的福建省泉州市，那里的家族企业几乎全部开始代际传承，两代人尽管在生活阅历、知识结构、思想观念和价值取向方面存在较大差异，但并不妨碍他们依然大步走在交接班的路上，同时显现出子承父业和诸子均分仍是我国家族企业传承的主流模式。
家族企业传承普遍受到中华传统文化熏陶和影响，就其思想根源而言，与儒家学说和宗族观念有关；就其组织架构而言，由辈分和德才决定管理层，实施高度集中的决策机制。家族企业传承的外部影响，主要表现在我国曾长期实施的独生子女政策和各地区经济文化发展水平的差异性；而家族内部具体到传给谁、传什么和如何传，时常会演绎出所有权人、家族成员和利益相关方的各种博弈，其中既交织着相连的血脉和共事情感，又潜伏着内在的理念和利益冲突。
在家族传承这一复杂的系统工程中，不仅包括企业股权、现金、不动产等财富的传承，还包括价值观、家风、家规、老一辈管理经验和社会关系等文化财富的传承。然而，企业家精神与创始者的个人魅力，这些天赋的优势是不会通过股权和职权的转让而自然传承的，正如巴菲特风趣的比喻：“这就好像在奥运会金牌选手的后代中，挑选下一届奥运会的参赛选手”。
孟子云：“道德传家，十代以上，富贵传家，不过三代”，与此同时，全世界17种文字中都有“富不过三代”这类谶语；也有学者认为代际传承可能会出现财富分散和价值观稀释，从而提出所谓代际衰减律的警示。但委员会2017年发布的《中国家族企业年轻一代状况报告》在一项已经完成接班的企业调查中，曾发现一组令人振奋的数据，即年轻一代管理企业的经营绩效普遍高于年长一代企业家，以销售利润为例，一般家族企业的销售利润为12.63%，年轻接班人管理企业的销售利润率为13.68%；而年轻一代自己创业的企业销售利润率则达15.93%。
2025年7月，在中央统战部、工业和信息化部、人力资源和社会保障部、市场监管总局和全国工商联表彰的100名“第六届全国非公有制经济人士优秀中国特色社会主义事业建设者名单”中，人们欣喜地发现，其中就有相当数量的年轻一代企业家代表脱颖而出，见诸榜单。
关于家族企业有序传承的重要性，有学者认为，大至国家：“如果多家大型企业的交接班都在同时进行，可能会对一个国家或地区带来系统性风险”；小到企业自身：“则意味着重构既有的股权结构和管理权，塑造出新的家族人际关系”。因此，如果有相当数量的企业没有提前规划好接班人预案，或是在传承中出现“家不和，业不兴”的状况，明显会对企业的平稳过渡和持续生存，乃至整个民营经济发展和全社会和谐稳定造成隐忧。因此，要鼓励家族企业将代际传承作为一种具有社会责任的二次创业看待，以建设性的角度，解决在企业治理和发展中不可回避的这一重大问题。从一定意义上讲，一家企业如果能够顺利传承，也可以认为这家企业已经成功进行了转型。
6. 自20世纪80年代以来，党中央、国务院相继制定和发布保护、鼓励、促进民营经济发展壮大的政策文件，如《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》《中共中央、国务院关于营造更好发展环境支持民营企业改革发展的意见》《中共中央、国务院关于促进民营经济发展壮大的意见》等，尤其是2004年的宪法修正案中将“国家保护个体经济、私营经济等非公有制经济的合法的权利和利益”写入宪法，为民营企业发展提供了制度保障和法律支持，也为日后国家关于民营经济法律的制定，提供了最高层级的法理依据。
与此陆续出台的还有针对民营经济活动主体的《中华人民共和国个人独资企业法》《中华人民共和国合伙企业法》《中华人民共和国公司法》等，以及鼓励民营经济发展的指导意见，税收优惠政策和融资支持措施等，特别是修订出台的公司法、中小企业促进法、反垄断法、保障中小企业款项支持条例、促进个体工商户发展条例等，其中关于合伙制和有限责任公司制的确立，为家族企业提供了多样化的组织形式选择；而明确股东、董事会和管理层的权责关系，促使企业治理规范化和透明化，使其能够根据自身特点和发展需求，调整经营机制与治理模式，从而使家族企业通过不断适应此种法律和制度环境，逐步实现从传统管理模式向中国特色现代企业治理结构转型。
2025年5月20日，我国第一部关于民营经济发展的基础性法律《中华人民共和国民营经济促进法》开始实施。这势必会对优化民营经济发展环境，保证各类经济组织公平参与市场竞争，构建高水平社会主义市场经济体制发挥重要作用。尤其是首次将坚持“两个毫不动摇”（毫不动摇巩固和发展公有制经济和毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展）和促进“两个健康”（促进民营经济健康发展和民营经济人士健康成长）写入法律，明确将促进民营经济持续、健康、高质量发展作为国家长期坚持的重大方针政策。
世界卫生组织（WHO）曾对人的健康有过四项标准，主要包括身体健康、心理健康、道德健康和社会适应良好等，其中涵盖了人体结构完整、生理功能正常、无疾病或缺陷；具有正常的智力、积极的情绪、良好的人格；能够正确地认识自己、保持良好的心理状态，作出符合道德标准的决策和行为；建立和谐的人际关系，有效地与社会环境相互作用，并为社会作出贡献。如若能借用世卫组织这四项标准来衡量家族企业的健康状况，应该是一次相对全面、可测量的体检方式，即使检测的结果属于“亚健康”，也有助于提早了解病情，开准、开好治病“药方”；同时，还可以为形象地理解“两个健康”导入具体的验证条目，有针对性地成为做好这项工作出发点和落脚点的参考。
中国民营经济研究会家族企业委员会副会长
中国社会科学院私营企业主群体研究中心特聘研究员
浙江大学企业家学院理事会成员
赵兹
摘自：《中国家族企业治理报告》2025
