一、“个人品牌”时代的企业与员工关系

上篇文章我们提到，在数字时代，部分员工的影响力可能会超过企业本身，例如某些知名主播、知名管理者，我们把这些具有重大话语权的意见领袖们称为“个人品牌”。个人品牌的出现对企业本身也产生了重要的影响。

对于企业而言，个人品牌与企业之间的关系可能更趋向于合作伙伴关系而非传统的雇主——雇员关系。这意味着双方的合作将更多基于共同利益和目标，而非单方面的指令和控制。一个个人品牌，例如一位知名主播，更多的是一个企业需要的人，而不是需要企业的人，这就意味着一纸合同或简单的高薪酬并不能保证个人品牌对企业的忠诚。在数字时代以前，这些问题主要出现在运动明星与俱乐部之间、影视艺人与经纪公司之间等，而现在这一问题扩展到了广泛的经济领域。

具体地，数字信息消费者具有多栖性，即一个消费者同时在多个平台拥有账号（例如同时在京东、淘宝、拼多多购物，也同时在B站、抖音、今日头条看视频）。同样，个人品牌作为数字信息生产者或者产品、服务的推广者，同样具有多栖性（例如个人主播可以在不同时间根据自己的喜好在不同平台进行直播，或者up主同时在不同的平台发布自己的作品）。尽管相当一部分企业与一些头部主播间拥有独家的买断协议，但这并不意味着这些头部主播的退出是困难的。

个人品牌时代企业与员工关系的转变，意味着企业与这类重要“员工”之间需要设计一套全新的利益共享机制，以在新环境下符合激励相容。一个企业或平台为了吸引和留住顶级的个人品牌，除了传统的股权参与、利润分享、长期激励计划等措施外，还需要将企业自身、自身物质与服务产品与个人品牌联系起来，创造共同利益以及在消费者心中创造联系。例如，斗鱼平台将游戏主播PDD、英雄联盟联系在一起，在受众心目中，仿佛“斗鱼、PDD、英雄联盟”三者是一体的。进行一个不完全恰当的类比，正如在受众心中科比和湖人是一体。

二、“个人品牌”时代企业的权力结构

委托代理关系（也称为委托代理理论）描述了企业所有者（委托人）和管理者（代理人）之间的关系，其中所有者委托管理者经营企业。在工业时代，企业经营权与所有权的分离促进了企业规模的扩张与产业链条的壮大。然而，这种关系的核心问题在于利益不一致和信息不对称：管理者可能追求自己的利益，而不是所有者的最大化利益，且所有者无法完全监控管理者的行为。在数字时代，这种利益不一致被继续放大，并可能导致企业权力结构的变化。

一方面是利益一致性的改变：个人品牌可能优先考虑自己的品牌价值和粉丝基础，即“流量”，而不是企业的社会价值与长期利益。另一方面是信息不对称问题：个人品牌（核心员工）拥有直接与市场和消费者交流的能力和影响力，使得个人对市场与受众的偏好更加了解，企业管理者与所有者同时成为了信息劣势方，同时个人对企业负面内容的了解与潜在曝光威胁可能对企业本身是极为不利的。

然而，这并不代表经济学中的委托代理受到了根本性的冲击。不可否认，数字时代的一部分个人品牌可以完全脱离企业而存在，例如完全依靠自身才艺、技艺或趣味性而积累了大批粉丝的个人up主，他们只需借助既有的网络平台发布内容，并没有任何其他中介势力的加持。不过他们本身便可被视为一个个体企业，或称之为个人独资企业（不具有公司制，也不需要考虑委托代理问题），因此不在讨论范围。而大部分个人品牌，例如带货主播、游戏主播、靠MCN机构爆火的视频up主等，其本身不可能脱离企业而存在。带货主播依赖整个团队的产品筛选、信息联络与运营搭建；游戏主播需要游戏本身及平台对游戏的支持与观众引流；up主需要MCN机构的剧本撰写与人设构建，等等。因此，尽管个人品牌在企业面前的议价权很大，但只要个人不可能完成全部工作，那么个人品牌的出现也就无法脱离大型数字平台企业的基础设施资源、工业产业链资源、数据资源与营销资源。因此，个人同时作为大型数字平台企业的所有者、运营者与“核心员工”是不可能的（如前所述，如果一个个人品牌能搞定一切，那他也完全不需要一个公司制企业，委托代理问题也便不存在了）。

三、“个人品牌”时代企业的组织形式

尽管底层的委托代理模式不会改变，但在更为具体的方面，数字时代企业的组织形式将发生一系列改变。简要概括，便是从单一自上而下的链式管理结构转变为更为灵活、分散、有韧性的组织结构。

第一，企业将拥抱开放的平台化战略。如前所述，将企业自身、自身物质与服务产品与个人品牌联系起来，创造共同利益以及在消费者心中创造联系，将自身转变为多方参与者（包括个人品牌、消费者、其他合作伙伴等）共同创造价值的平台。这种模式鼓励开放式创新，允许企业利用外部资源（如个人品牌的创新能力和粉丝基础）来增强自身的竞争力和市场适应性。

第二，企业将采用更加扁平化、网络化组织结构，以促进信息流通和快速决策。在这种结构下，个人品牌可以作为独立的节点存在，与企业内部其他部门或团队通过项目合作、知识共享等方式灵活互动，提高整体的创新速度和响应市场变化的能力，而不是只听命于自己的团队或直属上级并只与他们沟通。

第三，企业将建立更加分散的决策机制。企业应向有影响力的个人品牌分散决策权，以激励他们的创造性和积极性。通过赋予个人品牌一定的自主权，企业可以更好地利用这些个人的专业知识和市场洞察力，从而在竞争激烈的市场中保持灵活和创新。例如在内容创作、市场策略等明确界定的决策范围内对个人品牌进行个性化授权；在企业管理者、普通员工与个人品牌间建立交叉团队进行协作与信息共享；在较少程度的明确范围内允许个人品牌的多栖性，即允许其在本企业外的其他平台开展一定业务。