一个比较有意思的现象，就是不少公司的营销年度规划就是在总费用的基础上分成几个大块，把钱分完也就意味着做了计划。
加上一份精美的PPT，时间节奏控制表，以及高大上的目标导向汇报。
具体实施的时候又是另外一套，金额大一点的就单独申请一轮，只要总费用可控就行。
但细想下来从对外的角度看这些钱花在了哪些产品线推广上，目标是影响哪些客户，获取哪些新客户。
从对内的角度看营销与市场开拓策略，与销售部门业务开发，与战略有没有对齐，有没有同样的节奏等等是否做到了心里有数。
品牌年度规划是基于往年的经验，当前现状盘点，对未来的预判来做出现状和规划。
这其中与公司接下来的战略目标，销售开拓计划密不可分。
因为这两块决定了公司接下来的市场策略，是开拓型还是保守型，是开发更多的客户还是把更多的产品卖给已有客户，以及在年度预算上是保利润还是保规模。
从大的板块和更小颗粒度看，我认为品牌营销计划需要与这几个维度密切相关。
1、客户选择。
当前的客户有哪些类型，在销售贡献和利润贡献上各占多少，哪些是高价值客户，如何提高高价值客户的数量，哪些客户需要做放弃取舍。
从客户的维度思考本质上就是看公司要聚焦哪个目标市场，为哪些客户创造更多价值，最终在这些客户上赚更多的钱。
反映到产品上看就意味着是用旧产品卖给老客户，还是推出新产品卖给新客户。
也就是业绩增长目标从哪里来，分到不同的客户，不同的产品线销售上怎么分。
进行客户选择其实就是识别出高价值区去投入，以达成客户维度的战略控制，让资源都聚焦到重要的事情上来。
2、利润来源。
公司的利润来自哪些产品线，哪些服务，不同类型业务模式带来的收入各占多少。
其实就是看公司赚到的钱是从哪里来的，这部分的业务模式，商业模式还有没得优化空间，有没可能发展出第二曲线来创收。
这也是识别出核心业务板块，明星产品线，重点贡献利润产品的过程，只有内观做盘点才能确定接下来的方向和选择。
落实到具体的营销上就是看费用花在哪些业务上，如何和销售端联动做好目标市场，目标客户的开拓。
举个具体的例子，如果每一款产品的上市推广都用同样的模式，同样的物料，同样的媒体广告投放，其实就是没有主次，没有重心的表现。
表面上看是标准化了，实际上并不能起到真正的作用。
3、品牌护城河。
品牌的核心价值是什么，客户为什么选择品牌，如何加宽品牌护城河。从品牌的维度去看意味着要在客户心智层面进行价值塑造。
通过品牌核心价值牵引形成内外部共识，体现在销售层面成为销售话术，体现在产品层面是功能迭代和新产品推出着力点，体现在服务方面是用户价值交付。
以及在品牌营销的费用分配上，在品牌型广告，及时的市场营销行为之间做出费用比例分配，而不是只着眼在短期的市场刺激上。
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复盘做规划的过程更像是一个重新进行坐标定位再出发的过程，因为大部分时候我们按照公司级中长期规划，部门级中短期规划，个人工作计划的节奏推进各项工作。
过程中会有惯性和经验依赖，但是市场竞争环境在变，竞争对手的策略在变，营销媒体生态的打法也在变，所以需要我们每隔一段时间进行一次新的规划。
以从上到下的视角看，大战略可以分成一个个小的策略，每个策略又由一系列执行路径构成，这意味着战略实施是一个动态的过程。
对应到品牌营销中，选择保守不出错型打法，大部分事情非必要都按照往年惯例来，还是勇于去洞察去尝试对于部门负责人来说也是一个选择。
一个可悲的情况是，不出错还好，万一创新出错了或者没达到预期目标被追着怎么办，以往积累的靠谱形象坍塌了怎么办？
这就是大部分传统企业里保守型人才居多的原因，同时传统营销人玩不好流量的原因，很大程度上是大环境不允许。
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