毛利=营业收入-营业成本
毛利率=毛利÷营业收入
复习相关基础概念：
营业收入 = 企业销售商品或提供劳务获得的收入（如卖一个马克杯收到的钱）。
营业成本 = 生产或进货的直接成本（如购买陶瓷等材料、支付工人工资）。
营业利润 = 营业收入 − 营业成本 − 税金及附加 − 销售费用 − 管理费用 − 研发费用 − 财务费用 ± 其他收益 ± 投资收益 ± 公允价值变动收益 ± 资产处置收益 − 信用减值损失 − 资产减值损失
二、毛利和毛利率的作用
毛利看的是赚钱规模，即赚得多不多，也称为初始盈利能力；
毛利率看的是赚钱效率，即赚得轻不轻松，反映企业产品或服务的竞争力。
毛利与毛利率要结合起来看。
我用马克杯案例来解释毛利与毛利率的作用（表格里的数据均为假设）
单看毛利率：Wedgwood（50%）> 法格里克杯（40%），Wedgwood的赚钱效率更高。
单看毛利：法格里克杯（5亿元）> Wedgwood（0.6亿元），法格里克杯赚得更多。
下面拆分两种马克杯各自竞争力与利润表科目的关系。
法格里克杯竞争力分析
1.材料与设计优化—营业成本
用便宜颜料，降低直接材料成本。
杯与杯之间紧密叠放的产品设计，一个托盘能装上千个杯子。其它杯子一车可能拉1万个，法格里克杯一车能拉5万个，每个杯子平摊下来的运费就少了一大截，这部分省的是从工厂到商场的运费，最终结转为营业成本。
2.采购与生产—营业成本
用百万级大订单压低采购价，就跟零售与批发一个道理，单独买一个杯子5元，宜家说“接下来几年，每年至少买你100万个“，工厂肯定要把单价给到最低。
在全球成本洼地寻找代工厂：哪里人工便宜、地方便宜，就去哪里生产，人工、厂租这些制造成本自然降低，反映为营业成本下降。
3.物流与运输—营业成本
工厂直接送货：工厂做好杯子，直接拉到商场或配送中心，不在各种仓库之间折腾，省掉中间的仓储费、装卸费，同样降低营业成本。
4.研发与模具分摊—研发费用、营业成本
设计迭代降本：每次打样、测试的成本都比上一次低，不是从零开始烧钱，研究阶段的试验费就省下来了，这一项降低的是研发费用。
生产杯子的模具可能很贵，但是摊到每年上亿销量的杯子上，每个杯子也就背几分钱甚至可以少到忽略不计。模具摊销属于生产成本，这部分摊薄体现为营业成本下降。
5.门店与营销—销售费用
顾客自助，节省人工：店员不用推销、上架，顾客自己从货架底层搬走。店员主要负责摆货，一个人工钱能顶过去几个，可减少门店人工成本，节省销售费用。
宜家自带的品牌效应：大家认可宜家“便宜实惠“，杯子摆在那里就有人买，不用花钱打广告、促销，广告费也省了，降低的是营销费用，同样属于销售费用。
6.全球销量上亿—营业收入
法格里克杯每年销售上亿只，贡献了庞大的营业收入规模，这是上述所有成本得以摊薄的前提，并且巨大的营业收入减去极低的成本费用后，营业利润也极其可观。
总体逻辑
法格里克杯从材料、人工、运费、研发到广告，省到不能再省，所以才能卖得便宜，又因便宜所以才能卖出上亿个，卖得越多，各项成本均摊下来就更低，这是其毛利率虽然为40%（40%的毛利率其实不算低，只是相对于Wedgwood的50%略低），但年总毛利高达5个亿的底层逻辑。
Wedgwood竞争力分析
（图片来自于Wedgwood淘宝官方旗舰店）
1.基础用料与生产环节—营业成本
使用骨瓷等优质原料、英国本土人工、烧制环节高废品率，导致每个杯子的成本很高，直接增加营业成本。
2.设计研发与销售—营业成本、销售费用、营业收入
手绘、浮雕、22K描金这些活计往往要靠工匠手搓出来，人工费用高，这部分要计入每个杯子的生产成本，导致营业成本增加。
奢侈品更重视高品质营销，将品牌价值与理念渗透到顾客心中，形成情感联接，因此往往不惜重金在高端杂志、百货公司做广告、明星代言、举办各种跨界联名活动。这些钱属于销售费用，会吃掉一部分利润。
但也是因为这些投入，让杯子看起来更加值钱，高净值顾客才愿意花高价购买。高投入撑起了高售价，最终体现在营业收入上。
3.品牌价值—营业收入
自1765年乔舒亚·韦奇伍德为夏洛特王后生产御用瓷器、获得英国皇室认证后，为Wedgwood带来超高品牌溢价。因为高奢售卖的从来不是产品，而是被少数人拥有的稀缺感和优越感。这一品牌护城河给Wedgwood带来了独特的成本优势：
在产品上，可以不依赖频繁的材质及设计创新，因为传统即是经典，在一定程度上可以节省研发相关的营业成本；
在宣传上，可以走精致稀缺路线，不必像大众品牌那样大规模、高频率投放广告增加曝光度，节省了一部分销售费用。
总体逻辑
Wedgwood50%的高毛利率，不是“算”出来的，而是靠几百年的品牌历史积淀“省”出来、“撑”起来的。
（三）毛利与毛利率结合在一起看的原因
Wedgwood
基于其独特的品牌背景，会吸引到消费能力与消费意愿极强的高净值客户群体。产品的原材料及设计制作工艺稳定、成本虽高但可控，因此产品抗风险能力强，适合走“小而美”路线，体现为毛利率高（50%）；也是因为目标客户是小众群体，市场规模做不大，体现为毛利小（0.6亿）。
我个人认为，Wedgwood如果降低毛利率，反而会影响原有顾客的选购积极性及忠诚度—顾客感觉自己被“背叛”了，导致销量下降，因产品减价而吸引来的顾客根本无法填补这个缺口，最终拖累毛利下降。还是那句话，奢侈品售卖的是稀缺性而不是产品。
法格里克杯
客户群体为大众消费者，对价格敏感、追求实用。产品原材料及生产工艺高度标准化，利润空间极薄，一旦原材料涨价、竞争对手压价或市场需求萎缩（例如全球工厂洼地难以为继），利润会迅速崩塌，产品抗风险能力弱，适合走“薄利多销”路线，体现为毛利率低（40%）。需要说明的是，40%的毛利率并不算“低”，只是相对于Wedgwood的50%略低。但由于法格里克杯单杯仅赚2元、利润极薄，其对成本波动的敏感度远高于Wedgwood，因此必须依赖天量销售（年销2.5亿个）才能支撑起5亿元的高毛利。一旦销量无法维持或成本上升，毛利规模会急剧萎缩——毛利虽大，但极其脆弱，“脆弱性”才是理解其商业模式的关键。
结论
只看毛利率会误判规模，Wedgwood表面赚钱，实际法格里克杯赚得更多。
只看毛利会忽略风险，法格里克杯的毛利虽大但很脆弱，Wedgwood的毛利虽小但很稳定。
毛利与毛利率必须结合看，才能判断一家公司真实的赚钱能力、可持续性和抗风险水平。
