讲风投的很多，但探讨创始人风格、创业公司文化的不多。
近期，HubSpot创始人Brian Halligan邀请a16z创始人Ben Horowitz 在播客上交流优秀创业者有什么特点，失败的创始公司有什么共性，以及一些创业公司的幕后故事，很有启发。
创业公司不能过于分权
这场对话的开始，Brian提到Ben当年拒绝投资HubSpot的往事。
那是HubSpot 做D 轮融资的时候，Brian带着刚入职的首席运营官（COO）谢尔曼和联合创始人达什，一起去a16z 路演。
结果，Ben几乎没让他们完整地介绍自己，就开始逐一拷问：谢尔曼为什么来做COO，背景是什么，公司为什么要招一个COO？整场会议变成了一场审讯，最后a16z 拒绝了这笔投资。
两周后，Brian读了Ben的书，才发现他本来就不赞成公司聘请COO。
Ben的基本判断是：公司规模还小的时候，架构越扁平越好。COO 这个角色，本质上制造了一种"两个人同时掌权"的模糊状态，沟通链条因此变长，决策反而变慢。特别是当它意味着"一个主内、一个主外"的分权模式，对初创公司来说弊大于利。
当然，事情没那么绝对，那次拒绝把谢尔曼的斗志彻底激发出来了，后来在HubSpot做得非常好。
优秀创始人的特质
Ben认为，筛选创始人，并没有一个标准模板，不要被外表、谈吐、内向还是外向这些东西影响。
比如Meta创始人Mark Zuckerberg，Databricks创始人Ali Ghodsi，以及Elon Musk，他们性格截然不同，但确实有几个共同点：
第一，独立思考，不察言观色。真正顶尖的人不会被外界观点左右，具备原创性的思考判断力。在路演的时候，很容易判断出来。
第二，有领导力，让人愿意追随，哪怕只是出于好奇。如果这一点不具备，就招不来顶尖人才，而人才是有滚雪球效应的。招不到最顶尖的人，公司就很难成为伟大的公司。
第三，极度危机感。比如Elon Musk和Databricks的Ali Ghodsi，他们有曾经失去一切的经历，深刻塑造了这种心态，对创业公司很有帮助。
创始人常犯的错误
Brian问到创始人最常犯的错误，Ben认为最普遍的一个，是信心问题。
没人天生就会经营公司。创始人有个想法，做出东西，但根本不懂怎么运转一家公司。招来了这些人，给他们描绘了宏伟蓝图，然后开始犯错，所有人都受影响。
这种局面，对创业者的心理压力会非常大。
压力之下，常见的危险反应有两种。
第一种，是过度顺从。"我招了这么多聪明人，我要充分听取他们的意见。"最后变成自己不做决策，只搞投票。但问题在于，只有CEO 拥有全局信息，没有其他人看得懂全貌。这不仅导致错误决策，还会形成危险的政治环境：大家会发现权力真空，然后争相上位。
第二种，是犹豫不决。明明该解雇销售负责人，却在想媒体会怎么说、董事会会怎么看，想一堆不该想的事，而不是只看这个人能不能干活。
这些拖而未决的事情，Ben把它称为"决策债"。
他说，决策债是最可怕的债，会直接让公司瘫痪。
Ben打了个比方：CEO 就像美国国家橄榄球联盟的外线卫（Wide Receiver），速度再快，如果你不信任自己的判断，你照样会被淘汰。
作为CEO，不信任直觉、不冲向问题、不做决策，就一定会失败，会被换掉。
销售负责人，是最容易招砸的岗位
在所有招聘里，销售负责人是最容易搞砸的一个。
Ben说，这几乎是所有创始人CEO 的通病，而且比其他任何岗位都多。
原因在于，创始人（尤其是工程师出身）对销售文化知之甚少，很难去判断一个销售负责人的好坏。
这有点像你不懂日语，却要招一个日语翻译。听起来大家都不错，但你根本分辨不出来。
工程师和销售的思维方式，有着天壤之别。你问工程师一个问题，他们第一反应是去想正确答案是什么；但你问销售同样的问题，他的第一反应是：你为什么问我这个问题？这是线索，是信号，他在判断你的意图。
这种本能，在工程师眼里往往显得狡猾、不直接。结果就是：真正优秀的销售候选人被拒掉，平庸的反而进来了。
有一个Okta 公司的故事。
Okta的创始人Todd当时面临两个销售候选人。其中一个，Adam，来自PTC，背景出色，所有见过他的人都说：这人绝对能行。另一个候选人推荐信还行，但不算顶尖。
然而托德偏偏想选第二个人，因为这个人对Okta 表现得特别热情，而Adam反而冷静得让他不舒服：我不确定你们公司行不行，我要先去跟客户聊聊。
Ben直接告诉Todd："你要的不是对你狂热的销售，而是会对你做资格审查的销售。好销售不会只回答问题，他们会判断客户：你真有钱吗？真有需求吗？我有机会吗？"
最后招了Adam。
Ben说，他敢肯定，如果选了另一个人，Okta 早就破产了。
那如果你是工程师出身的CEO，要招第一个销售负责人，最重要的标准是什么？
Ben认为有以下几点：
第一，背调远比正面推荐信重要。
第二，一定要问候选人：你会带谁一起来？优秀的销售负责人一定有一批追随者，不行的人一个都没有。销售最懂谁是好领导。
第三，可以是成功大公司出来的，但更看重：是不是写过打法手册的人？是不是在产品很难卖的地方，从零搭建销售体系、锁死对手、培训团队、建立纪律？这种人非常难找。
第四，是否具备倾听特质，能否做到吸收反馈。大家常犯的错是找能说的，但真正要的是会听的。这是很微妙但关键的区别。
文化是行为，不是口号
Ben写过一整本关于文化的书，书名叫《你即你所为》（What You Do Is Who You Are）。
这个书名本身，就是他对文化最核心的定义。
他说，大多数人根本不知道文化是什么。最常见的误区，是把文化等同于价值观：诚信、互相支持、开放透明，每家公司都这么说，这些根本不算什么，只是空话。
真正的文化，是行为。
他举了一个例子。
风投都说自己热爱创业者。但很多创始人眼中的风投，是傲慢的、居高临下的。
差别不在口号，而在行为：路演会不会准时？会不会在会议上玩手机？不投资会不会给一个回复？这些具体的行为，才决定了你究竟是尊重创业者，还是觉得自己高人一等。
他说，要系统性地想清楚：我想成为什么样的公司，为此必须有哪些具体行为？然后把它变成可执行的规则，落地成制度。比如"像花自己钱一样花公司钱"，那就要明确：住什么酒店，怎么出行，把这些定好。
关于那种能力极强但"人品有问题"的员工，他的处理方式也是落地到具体行为。他在a16z 内部有一条明确的红线：不许通过贬低别人来显得自己聪明。如果有人在社交网络上嘲笑某个创业者的商业模式，直接开除，绝不姑息。"我们认可你聪明，但不能用这种方式。"
在Ben看来，只告诉人们"不许做混蛋"是没用的，必须把不可接受的具体行为定义清楚。
只要把边界说清楚，就算性格再尖锐的人，也能在这个框架里生存。
创始人要正视自己的迷茫
Brian最后问了一个很坦诚的问题：你当CEO 的时候，有多少比例的时间是真的不知所措，多少时间是觉得自己掌控得住？
Ben很坦诚地表示，很多创始人都假装自己什么都懂，这就是挑战的一部分，关键是成长速度。
此前创立的LoudCloud，成立18 个月就上市，让他成长非常快，直接被逼成熟。但大概前三到四年，他都不觉得自己真的会做CEO，直到重建销售团队、请来Mark Cranney那一波之后，才慢慢找到感觉。
而那时候的自信，也远不如今天。
他说，人需要足够多的实战次数：判断力越自信，决策越快，越不在乎别人怎么看，越不怕犯错。黄仁勋、马斯克厉害，也不是一开始就这样，都是练出来的。马斯克早期也被炒过。
如果你作为CEO 时常觉得不知道自己在干嘛，Ben说，这完全正常。大家都在装，只是没人说出来。
