关于损益表与竞争力，可以从三个角度：分别是营收及获利的持续增长是否高稳定性？然后是成本及费用的控制如何，最后是资产周转率的玄机。“效益”代表最终的收益指标，如净资产收益率，拆解开理解为效率和获益（获利），那么前两项属于获利指标，如净利率、毛利率，后一项属于效率指标，如总资产周转率、固定资产周转率、存货周转率等。
第1点，营收及获利的持续增长情况，可以看一下企业自上市以来的营收以及净利润的数值以及变化趋势，看图写结论的话，我觉得一个是要突出数值的平均值及波动范围、高低峰值、行业低谷期的表现、整体趋势、与竞争对手的比较情况。
以下是参考句式：
“1980年后，**企业开始积极拓展海内外店面，其营业收入也开始急剧增加，由1980年**亿元，增加到2010年的**亿元。在这30年间，**每年的营收增长大约都在10%以上，甚至有连续15年都保持在20%以上，就连在2008年的金融海啸期间，**仍然有8%的营收增长。但在2010年后，传统零售业面临挑战，新型电商崛起，**的营收增长开始下滑，近几年的营收增长率都只有5%以下，今年的营收为**亿元，甚至在**年首次出现负增长的情况。也就是说，**的竞争力正在面临重大挑战。”
“相对于**的营收与获利的长期稳定增长，**的营收自20世纪90年代起便呈现增长与衰退夹杂的不稳定状况。从2000年起，因关闭亏损店面，**的营收更逐年衰退，获利也呈现连年亏损，2002年更出现高达**亿元的巨额损失。2004年**企业收购了**集团，营收和净利润曾于逐渐上升的趋势，但这依然没有改变其在市场上逐渐丧失竞争力的事实。在短暂的上升之后，**的营收跟获利连年下跌。”
体现收入、净利等具体数值的图表，可以使用柱形图，能更直观地对比各年的数值，以及把握整体的趋势。而涉及到毛利率、三费占比等比率指标，可使用折线图。
第2点，就是成本费用控制，可以与同行对比多年的毛利率、三费占营收比例、净利率，这样通过与历史比较能够把握出整体的趋势，与同行的对比知晓优势或差距，反映出在市场中竞争力的强弱。
第3点，资产周转率，反映的就是利用资产创造营收的能力。常用的有固定资产周转率，总资产周转率、存货周转率。一般计算都是用营收做分子（=营收/**资产周转率），比如说存货周转率结果是5倍，可以理解为1元的存货可以创造5元营收。有一些地方也提到说存货和主营业务成本更相关，所以说建议用主营业务成本作为分子，其实这地方我觉得从支持几倍收入或几倍成本的角度，只要你不同期间的指标计算是保持一致的，可比的就可以，不用太拘泥于数据指标，其实它的概念是反映资产创造一定规模营收或者是创造一定规模的成本的一个能力，这个倍数是越大越好的。
其实业务的细节数据都能体现在财务数据中，比如我们在计算存货周转率里面的子项目周转率时，原材料周转率、在产品周转率、还有产成品周转率，严格的将数据作为各个部门绩效标准的话，他们的分子各不相同，原材料周转率应该使用当期消耗金额作为分子，在产品周转率使用当期消耗金额作为分子，产成品周转率使用主营业务成本作为分子，但若只看财报做分析，我们很难去掌握这样细致的数据，因此我们可以全部都用主营业务成本做分子，然后我们可以粗略认为存货周转率=原材料周转率+在制品周转率+产成品周转率，在理解周转率时我不太倾向于财务管理的周转次数角度，觉得资产创收倍数的角度更容易理解业务。
总资产周转率，可以分为固定资产周转率和流动资产周转率，我们可以分别将这三个比率指标做折线图来对比总体趋势及数值范围、波动。比如沃尔玛的固定资产周转率和流动资产周转率，分别做出图表，发现它的总资产周转率是比较稳定的，固定周转率在不断的下滑，而流动资产周转率在不断的上升，也就是总资产周转率的稳定原来是两股力量互相抵消的一个结果，如果我们只看财务报表的话，可能没办法知道固定资产周转率有如此不利发展的原因，可能是每平米店面创收能力下降，也可能是每平米店面的投入成本越来越高，在这个地方不断地解析一个现象，以求得答案的过程，也是在分析公司竞争力的时候使用的一个基本的方法，这里面往往隐藏着公司的核心竞争力。
在存货周转率提到，可以分为三个细项，这里面还贯穿着一个从现金到现金的循环，财务专业书籍里一般称作现金周期。假设预付款采购原材料，经过生产制造到销售收款，包括下面从现金到现金的各阶段：
预付款→采购→原材料→在制品→产成品→销售→收款 ，其中：
①预付款→采购，反映的应付账款周期，体现企业在上下游产业链中的地位，与供应商的谈判能力。企业地位越强势，越能够占压上游资金，反之则预先付款或现款。
②采购→原材料，反映的是原材料周转期，即从原材料采购到消耗的时间，体现企业的采购管理能力，采购管理的好，可小批量高频次采买，缩短原材料在库时间，例如有些电子企业，如果原材料入库1周内没有领用，立马折半价对部门考核。
③原材料→在制品→产成品，反映生产周转期，即从原材料领用到产成品入库的时间，体现企业的生产效率，生产计划科学、排产稳定，周转越快，交货期越短，存货跌价可能性越低。
④产成品→销售，体现企业的销售能力。
⑤销售→收款，体现企业对下游企业的收款能力，地位越强势越能够占压下游资金，形成预收款，若应收款可能会有坏账的风险。
综上也可以看出，各环节互相联系，但靠任何单一部门无法加快现金循环，需要各部门通力协作。
以上是财务指标的部分，这部分和企业的战略选择直接相关，波特的五力分析中，分别从竞争（获利角度）和上下游环境（效率角度）来总结，其中竞争包括新进入者、替代者、行业内竞争，上下游环境包括购买方和供应商的谈判能力。
而面对以上分析结果，企业战略选择有差异化（获利角度）和成本领先（效率角度），而差异化侧重独特的高价值带来高毛利率，可能会牺牲周转率，而成本领先侧重薄利多销，牺牲一部分毛利来换取高周转率，而最终的收益率即ROE=净利率*周转率，即效益=获利*效率。不错的行业龙头企业，比如茅台、丰田、苹果，往往能够兼得高效率与高获利，从而获得超额利润。
接下来，战略执行，对照企业的战略选择，检视一下：牺牲的部分能换来其他的部分吗？
