美国电力改革的三次浪潮是一个从打破垄断、引入竞争，再到技术驱动分布式转型的历程。
美国电力改革的三次浪潮
第一波：打破垄断，引入批发竞争 (约1970s-1990s)
核心特征：发输分离。打破垂直一体化垄断，在发电侧引入竞争。
关键政策/事件：1978年《公用事业监管政策法案》(PURPA)强制电网收购独立发电商电力；1992年《能源政策法案》及FERC第888号命令，强制开放电网。
新兴主体/商业模式：独立发电商(IPPs)、批发电力交易商。出现电力批发市场（如PJM）。
第二波：零售放开与市场深化 (约1990s-2010s)
核心特征：零售竞争。用户可自由选择售电商，市场形态多样化。
关键政策/事件：部分州（如德州、宾州）推行零售侧全面放开；FERC推动区域输电组织(RTO)和标准市场设计(SMD)。
新兴主体/商业模式：竞争性零售售电商、绿色电力供应商。出现固定电价、绿色套餐等零售产品；得州等市场用户切换率高。
第三波：分布式转型与数字化转型 (约2010s至今)
核心特征：双向互动。用户从消费者变为“产消者”，电网去中心化。
关键政策/事件：分布式能源（DER）激增；FERC第2222号命令允许DER聚合参与批发市场；各州推出虚拟电厂(VPP)试点。
新兴主体/商业模式：虚拟电厂(VPP)聚合商、能源服务公司。出现基于DER聚合的电网服务、电动车集成、能效即服务等新模式。
商业模式
1. 绿色价值差异化路径
美国案例：绿山能源(Green Mountain Energy)。自1997年成立起就专售绿电，通过营销创造品牌溢价，最终被以高价收购。
商业模式核心：将电力从同质商品转化为承载环保价值的差异化产品。
2. 技术服务与能效提升路径
美国案例：Joule Assets等公司。为用户进行节能改造，从节省的电费中分成，实现“售电公司卖的电越少、赚的钱越多”的模式创新。
商业模式核心：从销售电量转向销售节能服务或综合能源解决方案。
3. 资产聚合与电网服务路径
美国案例：得州Bandera Electric Co-op与特斯拉的VPP试点。聚合户用光伏、储能电池，在电网紧张时向系统放电，参与电力平衡服务。
商业模式核心：作为分布式资源聚合商，参与辅助服务市场或容量市场，获取收益。
收益分析：风险与机遇并存
美国电力改革的收益与风险紧密相连，主要体现在市场、运营和资产三个层面。
市场层面：美国售电公司面临批发市场价格波动的巨大风险。成功的企业（如大型发输配售一体化集团）通过发电资产对冲，或利用金融工具（远期合同、期权等）管理风险。
运营层面：美国零售市场的高昂获客成本和用户流失率是主要挑战。为应对此，领先企业通过精细化用户画像（如针对新搬迁居民）和提供增值服务（如智能家居集成）来提升用户黏性。
资产与技术层面：投资于需求侧资产（如能效设备、用户侧储能）和技术平台（如能源管理平台）是构建新商业模式的基础。其收益来自电费节省分成、电网服务报酬、以及数据价值的挖掘。
一些参考：
完善市场规则与监管：建立清晰、透明的分布式能源（DER）并网和补偿机制，如美国正在讨论的“电网服务费”与“出口费”双轨制框架，为新商业模式提供制度基础。
鼓励商业模式创新：支持售电公司从“电力搬运商”向“能源服务商”转型，允许并鼓励其通过节能、聚合资源等多种方式盈利。
重视输电基础设施投资：美国研究证实，大规模跨区输电投资能给用户带来显著的净收益。
总的来说，美国电力改革的核心启示是，真正的市场化不仅是放开价格，更是通过制度设计激励多元化主体提供创新服务。
对国内电力市场商业模式发展的参考
基于美国改革的启示和国内实践，未来商业模式的发展关键在于建立成熟的电力运营能力，而不仅仅是进行资产投资。
当前，国内许多一体化项目面临收益率难以评估的困境，主要原因在于政策市场环境不确定、技术复杂，且普遍缺乏独立的电力财务模型和运营主体。成功的项目需要像“网约车平台”一样进行动态运营，而非像“出租车公司”一样只做固定资产管理。
因此，无论是投资还是参与此类项目，都应重点关注以下三点：
评估运营能力：优先选择具备清晰电力“收支一本账”能力、拥有专业能源管理平台和市场的运营团队的项目。
设计多元收益组合：避免依赖单一收益来源（如纯峰谷套利）。可借鉴“远景公式”等思路，综合考量能量价值、资产健康度、市场策略和安全系数等多重因素来设计收益模型。
关注储能的市场化玩法：特别留意项目中储能部分的商业模式，是独立的、共享的，还是简单配套的。共享储能和具备参与电力市场能力的独立储能模式，通常更具经济潜力和抗风险能力。
