编制目的：系统梳理龙湖供应链体系搭建逻辑、战略供应商管理模式及风险应对策略，为房企供应链优化提供对标参考适用范围：房地产投资、成本、招采、供应链管理等相关岗位

本文包含：

1. 供应链体系搭建路径与核心构成
2. 
   战略供应商名录与合作原则
3. 战略供应商准入评估表
4. 
   
   供应链合作矛盾与行业启示
5. 
   附录：龙湖供应链优化动作

一、供应链体系搭建路径与核心构成

龙湖集团供应链体系以集中管控 + 数字化赋能 + 全生命周期管理为核心，通过 “中台统筹 + 属地执行” 的架构、全链路协同机制及严格的供应商管理，实现成本、效率与品质的平衡。

1.1 搭建路径

（1）组织架构：中台统筹 + 属地执行，权责分明

• 设立华北、华中、华东、东南、西南 5 大供应链管理中台，直管招投标、预结算、项目成本等核心业务，同时将城市公司成本管理端口下放，形成 “集中管控 + 属地灵活” 的平衡模式。
• 新成立资源管理中心，强化集中采购管控，提升供应链资源整合效率。

（2）制度先行：全生命周期闭环，合规与质量并重

• 建立覆盖供应商准入、选用、评估、分级、风险管理、退出的全流程制度，搭配《绿色采购政策》《廉洁合作协议》，确保采购合规与绿色可持续。
• 设立材料实验室，对进场材料进行强制检测，严卡环保与质量标准（如甲醛释放量≤0.05mg/m³）。

（3）数字化底座：全流程在线化，数据驱动决策

• 围绕 “投、融、建、供、销、存、支、回、结” 九大环节，搭建供应链全流程数字化系统，实现成本、合同、订单、集采清单与供应商的在线化管理。
• 内置智能风控规则，对接外部平台识别围标、利益关联等风险，数据显化成本高点，支撑快速降本决策。

（4）合作模式：战略绑定 + 属地协同，保障效率与成本

• 推行 “战略合作 + 属地化生产”，核心主材（地板、洁具、橱柜等）集中招标并签订长期协议，合作品牌在区域设仓，实现 48 小时快速配送，降低物流成本。
• 联合供应商开展产品联合开发（如抗菌瓷砖），形成差异化竞争优势。

1.2 核心构成

1.3 核心亮点

1. “粗细有度” 的管控策略
   进度管理上，甲方管控颗粒度至分部分项，避免过度干预；质量管理上，对混凝土强度、基坑安全等关键节点强制数字化检测，异常情况直达管理层，兼顾效率与质量。
2. “战略合作 + 属地化” 的高效协同
   深度绑定头部供应商，通过区域仓布局缩短配送周期，同时联合研发创新产品，形成供应链生态合力，兼顾成本、效率与产品差异化。
3. 数字化风控与成本优化能力
   系统自动识别围标、利益关联等风险，数据驱动成本决策，大幅提升供应链安全性与降本效率（如快速定位成本高点，节省传统人工分析时间）。
4. 绿色与廉洁的长期主义
   将绿色采购与廉洁合作融入供应链全流程，不仅符合政策导向，更契合消费者对健康、合规的需求，提升品牌口碑与可持续竞争力。

图 1：龙湖供应链体系三级管控架构图

配图 2：龙湖供应链数字化协同全流程图

二、战略供应商名录与合作原则

龙湖集团战略供应商覆盖工程总包、精装、材料设备、咨询服务等核心品类，合作以 “同路人” 为核心理念，遵循战略绑定、平等共赢、全周期管理、绿色廉洁四大原则，通过分级评估与数字化协同实现长期稳定合作。

2.1 核心战略供应商名录（按品类分类）

2.2 核心合作原则（“同路人” 理念落地框架）

1. 战略合作，长期绑定
   以 “牧羊人模式” 替代短期压价的 “猎人模式”，核心品类（如精装、门窗、电梯）推行 3-5 年长期协议，战略总包签约额占比超 46%，联合供应商共建区域产能与配送网络，保障供货效率与成本稳定。
2. 平等共赢，培育支持
   与供应商签订《廉洁合作协议》，杜绝利益输送；设立分级激励机制（A 级供应商优先直委、联合研发资源倾斜），对优质伙伴开放数字化工具与技术标准，共同降本增效。
3. 全周期管控，动态优化
   建立 “准入 - 选用 - 评估 - 分级 - 退出” 闭环，每年开展履约、质量、安全、成本四维评估，不合格供应商 1 个月内启动整改或淘汰；引入智能风控识别围标、关联交易等风险。
4. 绿色廉洁，可持续发展
   推行《绿色采购政策》，优先选择环保认证供应商（如甲醛释放量≤0.05mg/m³ 材料）；材料实验室强制检测，与供应商联合开发绿色产品（如抗菌瓷砖），践行低碳理念。

2.3 关键管理机制

1. 分级分类管理
   ：按综合实力、履约能力将供应商分为 A/B/C 三级，A 级享直委权、付款优先、联合研发资源；C 级纳入观察名单，连续两期不达标则退出。
2. 数字化协同
   ：通过供应链系统实现招标、合同、订单、结算在线化，数据驱动成本优化与风险预警，如识别价格异常、交付延迟等问题，提升响应效率。
3. 联合创新机制
   ：与战略供应商共建产品研发平台，针对户型适配、环保升级等需求联合开发定制化产品，如适配精装交付的模块化厨卫，提升产品差异化与溢价能力。

三、战略供应商准入评估表

评估维度：综合实力、履约能力、质量管控、成本竞争力、绿色合规、合作适配性评估等级：A（90-100 分，集团级战略供应商）、B（75-89 分，区域级战略供应商）、C（60-74 分，观察名单）、D（＜60 分，淘汰 / 拒绝准入）适用品类：土建总包、精装、材料设备、机电安装、咨询服务等全品类

3.1 评估说明

1. 一票否决项
   ：存在重大质量事故、廉洁违规、负面舆情、环保违法记录的供应商，直接拒绝准入。
2. 动态调整
   ：准入后每半年开展复评，根据履约表现调整等级（A 级供应商优先获得直委资格）。
3. 品类差异化
   ：咨询服务类可侧重 “行业口碑、专业能力” 指标，适当降低产能、营收等指标权重。

四、供应链合作矛盾与行业启示

龙湖与供应商的矛盾集中在付款与资金占用、材料减配与品牌替换、结算争议、质量与交付管控、合规与廉洁五大类，根源多为行业周期波动、权责与标准模糊、数字化协同不足，其应对策略对房企供应链管理具有重要启示。

4.1 核心矛盾与典型案例

4.2 矛盾背后的核心根源

1. 周期与资金压力传导
   ：上行期依赖账期与供应链金融降本，下行期资金收紧导致付款延迟、工抵房增多，供应商资金链承压。
2. 合同与标准模糊
   ：“同档次替代” 等条款缺乏量化标准，变更告知流程不规范，易引发履约争议。
3. 管理协同不足
   ：集团 - 区域 - 项目三级管控存在权责交叉，计量、损耗、扣款等标准不统一，数字化协同程度低。
4. 风险与合规管控缺位
   ：准入后复评流于形式，重大质量 / 安全 / 廉洁问题的一票否决执行不彻底。

4.3 对房企供应链管理的关键启示

4.4 龙湖的优化动作（供对标参考）

1. 推行 “同路人” 计划，核心品类长期协议占比提升至 60%，联合供应商共建区域配送网络。
2. 升级供应链系统，实现招标 - 合同 - 订单 - 结算全流程在线化，实时预警价格异常与交付延迟。
3. 设立材料实验室，强制检测环保与质量指标，重大质量事故供应商直接清退。

五、附录：龙湖供应链优化动作清单

1. 龙湖供应商类的长期协议覆盖品类从 12 类拓展至 20 类，战略供应商直委项目占比超 50%，数字化系统迭代，新增 “供应商履约数据看板”，支持区域 / 项目一键调取材料实验室检测品类新增 15 项，环保指标达标率从 92% 提升至 98%，工抵房占比从 25% 降至 8%，核心供应商回款周期缩短至 60 天内。

主题：《AI数智化供应链新发展体系建立与应用》

一、【课程背景】

当人力成本持续高企、供应链波动成为常态，当合规风控压力陡增、采购效率与战略价值的平衡愈发艰难——AI正在改写供应链采购的底层逻辑，从被动应对到主动破局，从成本中心到价值创造引擎，一场静默的变革已在行业头部企业中悄然发生。

在AI在供应链上的应用与落地上，应用方向一是利用AI预测原材料价格趋势，辅助采购决策和成本控制；方向二是应用AI进行供应链风险识别、预警和管理。通过AI和数字孪生技术重塑未来供应链，提升仓库效率和灵活性。

AI创新实践先锋进行现场探讨——面对AI在“降本增效”的话题，如何真正渗透到采购决策的寻源、谈判、履约等全流程，以及在实践“智能反围串标”的创新场景中，批量化、标准化复制到企业自身供应链体系？？？

本课程针对AI供应链体系如何搭建，供应链建立过程中挑战和困难的有哪些？如何规避供应链风险（包括如何面对新产品供应商的开发和选择，如何降低成本等），AI在供应链体系搭建中的提效之应用。

【培训目标】

1、供应链管理现状和发展趋势

2、AI供应链体系如何搭建

3、如何规避供应链风险

4、AI在供应链中具体运用5、优秀新AI企业供应链管理案例分享

第一部分、新形势下供应链竞争观念的产生

1、个性化定制运作——高质量低成本快速满足需求

2、运作模式的再造——供应链管理模式——如新能源EDM

3、市场竞争的变化——企业之间的竞争变为供应链之间的竞争

4、供应链设计——散布性资源转向于集团化集中资源（共享资源）

5、企业战略眼光的转移——AI化、数字化信息化供应链协同管理

6、企业共同遵循的法则：精准的预测、柔性PC+QR快速响应市场+供应链协同

+供应商管理库存VMI

7、案例分析——日本三棱汽车供应链发展瓶颈问题分析

第二部分、供应链管理体系搭建与风险规避

一、企供应链管理实施

1、以顾客为中心——满足客户QCDS等需求 

2、交易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险

3、应用信息技术，实现管理目标

4、根据市场需求的扩大化，提供完整的产品组合

5、根据市场需求的多样化，缩短从采购到消费的周期

6、根据市场需求不确定性，缩短供给市场与需求市场距离 

二、供应链管理的绩效表现

1、降低物流费用（成本）——库存成本（信息共享）

2、降低交易费用（成本）——降低谈判成本、跟进成本

3、提高经营效率——降低供应链成本，加快采购时间、柔性应对市场变化

4、案例分析：供应链流程管理中优质高效的作法——降本增效

三、供应链管理系统的搭建

1、IT平台建立与运营

2、物流和仓储系统

3、供应商开发管理系统

4、市场信息沟通和反馈系统

5、供应链融资模式建立

四、供应链管理难点与风险规避

1、供应链管理五个难点

2、供应链管理要解决的关键问题

3、供应链管理精髓--横向一体化、业务流程外包ODM——小米汽车

（1）传统“纵向一体化”经营思想和手段

（2）“纵向一体化”的弊端

（3）企业制胜策略——供应链管理横向一体化（优势）

（4）超越竞争的虚拟经营（外包）——延迟策略

五、供应链管理设计、整合、协同

1、供应链协同管理一体化体系设计——总体蓝图

2、设计的原则

3、设计的层次

4、供应链管理体系规划设计主要内容

5、供应链整合的途径

6、协同规划/预测和CPFR技术和应用

7、通过实施供应链协同管理——信息共享，缩短时间

六、供应链体系建立必须思考的问题

1、规模化不能等同为现代化

2、经营与管理必须相互相存

3、企业对资源依赖性

4、职能的定位问题

5、供应链生态圈企业核心竞争力

6、实战案例分析——小米汽车su7——与北汽企业供应链经营形式

探讨：轻资产供应链模式

7、案例分析：供应链一体化管理的优势分析

探讨：企业供应链管理有什么作用+分析供应链一体化协同管理的特点

第三部分、AI在供应链中赋能与应用

一、数字化、AI化（数智化）供应链管理战略

1、数智化赋能，提升协作水平

2、深化成本控制，持续降本增效

3、强化风险管控，提升供应链防范能力

（一）AI数字化采购供应商管理平台——数智化赋能

1、供应商如何准入

2、供应商绩效管理

3、采购需求管理SOW

4、寻源管理

5、合同管理及信息发布

6、采购计划的管理

7、供应商质量管理与改进

8、供应商交期管理

9、线上财务对账管理

10、售后管理与问题处理——供应商关系管理

（二）数字化采购与供应商协同管理

1、供方管理协同——供应商生命周期协同管理

2、采购计划的协同管理——自动推送、查询、在线反馈

3、采购订单——SRM系统与SAP集成，线上发布信息

4、采购质量验收协同与改进——线上线下相结合

5、财务协同——SRM与SAP系统的深度集成，实现与供方的在线对账、发票导入和校验

6、采购进度、采购质量的监控和预警协同

（三）SRM+MM数字化赋能的效果呈现

1、线下变线上

2、手工变自动

3、无序变有序

4、无据变有据

5、降低成本、缩短交期、提高质量水平，提高效率

二、数智化背景下降低供应链成本新方法、新策略

1、考虑供应链运用价值链分析方法

2、重视降低采购总成本而不仅是采购价格

3、通过资源共享来降低采购成本

4、利用信息化的管理手段来降低采购成本

5、案例分析——北汽数智化供应链管理带来的业绩 

三、AI（人工智能）物流技术与智能物流装备的支撑与管理

1、仓储管理信息系统----WMS—实时在线中心（核心系统）

2、条形码技术----条码与扫描仪BC/POS

3、电子标签辅助拣选系统

4、RF/RFID技术—无线射频/射频标签

5、自动导引系统AGV

6、配送管理系统DMS

时间：2026年 地点：河北

适合对象：董事长总经理项目负责人招采负责人财务负责人及其他条线负责人

只接受定向邀约，详询：18932935879 王 朋 老师