市场洞察使能业绩增长

根据 Gartner 研究，具有明确营销战略的企业比没有战略的企业营销效率高出 40%，ROI 提升 35%。一个企业有战略制定和执行，则能够为营销活动提供清晰的目标导向，帮助企业在复杂多变的市场环境中找准定位，避免资源浪费在低效或错误的营销方向上。

而在华为的营销体系中，战略始终处于核心引领地位。华为认为，没有清晰的战略指引，营销活动就如同无舵之舟，难以到达预期的彼岸。战略牵引营销不仅是一种理念，更是华为三十多年营销实践的经验总结。

战略牵引的核心价值在于：

①　方向统一：确保整个营销组织在复杂多变的市场环境中保持方向一致。

②　资源聚焦：将有限的营销资源集中投入到战略优先级最高的领域。

③　协同效应：实现市场、销售、研发、交付等各环节的协同配合。

④　长期价值：避免短期行为，确保营销活动的长期价值创造。

DSTE（Develop Strategy To Execution，从战略到执行）是华为公司端到端的战略管理流程体系，通过这一流程将企业的战略规划转化为可执行的目标，并通过动态监控与反馈确保战略落地。

这一体系包括四大部分：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估与优化，覆盖从中长期战略规划到年度计划执行和绩效评估的完整闭环。

1.1 DSTE提出背景

2000年前后，华为高速增长遇到瓶颈，2002年的时候出现了大幅的业务负增长，被称为“华为的冬天”。

华为内部复盘讨论并形成共识：

(1)1998年起公司推行IBM主导的IPD集成产品开发变革，研发流程趋于规范但响应市场速度放缓；

(2)战略上押宝WCDMA制式而放弃了小灵通和CDMA2000，导致公司短期内丢失部分市场给主要对手中兴等公司。

华为高层意识到公司缺乏清晰有效的战略管理体系，导致公司战略方向不清晰，员工对公司前景迷茫、内部凝聚力下降，很多的业务骨干离职，公司高层意识到必须建立一套明确的战略，将全员凝聚起来共渡难关，于是公司开始加强战略管理和规划。

1.2 DSTE早期探索

早期探索阶段：大约2002年左右，华为根据美世（Mercer）咨询的建议成立了战略月MKT部门，开始系统性探索战略规划和管理。然而由于缺乏成熟的方法论，最初华为借用了IPD体系中市场管理流程MM进行战略规划，并以此建立了早期的SP/BP管理流程。

在2003年至2008年之间，华为基于MM流程构建了战略规划与年度经营计划体系，使战略规划和执行能力支部得到提升。但是MM本质上是服务于研发的产品路标规划，偏重内部洞察视角，缺乏从外部洞察和规划公司SP/BP。

华为很快意识到需引入更完整的战略规划方法论，于是在2005年前后又引入美世公司的VDBD模型（价值驱动的业务设计），在此基础上，开发了战略规划的“五看三定”模型：即“五看”-看行业趋势、看市场与客户、看竞争、看自身、看机会，以发现未来3-5年的战略机会点；“三定”即定目标、定策略、定战略控制点，从而明确华为的核心竞争力。通过VDBD和“五看三定”模型的使用，华为战略规划方法取得了稳步提升。

2004年左右，华为还曾尝试引入“战略地图解码”工作坊等平衡计分卡思想的方法，将战略目标分解为可执行的指标和行动 。

1.3 BLM业务领先模型引入

虽然VDBD提升了业务战略规划能力，但它偏重业务设计，缺乏对职能战略和战略执行落地的支撑，战略规划与执行“两层皮”的问题在华为仍未彻底解决。

2006年，华为在与IBM合作开展的一项领导力项目中接触到IBM的BLM模型（Business Leadership Model，业务领先模型）。

BLM模型左侧关注战略规划，右侧关注战略执行和保障机制，中间通过“菱形”将两者有机联结，被认为是非常好的战略规划到执行的方法论。

于是，华为迅速引入BLM模型并结合自身实际进行优化升级，在内初步实现了战略规划（SP）、年度计划（BP）、预算、HR、重点工作、KPI/PBC、述职管理等环节的集成管理。同时，华为原先使用的MM流程调整归入市场营销体系MTL流程，用于市场洞察和业务计划，逐步形成了华为战略规划方法论。

BLM模型从业绩差距与机会差距分析为起点，包含市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计等规划模块，以及关键任务、组织、人才、文化等执行模块，共11个要素，帮助企业将战略规划与执行有效衔接。通过BLM模型使用，华为打通战略规划与执行的鸿沟，形成了现在的DSTE战略规划流程框架。

1.4 BEM模型与战略解码

虽然BLM模型涵盖了从战略设计到执行保障的内容，但在战略规划和执行之间还缺少一套相对完善的“战略解码”方法。于是，大约2012年前后华为引入了BEM模型（业务执行模型），用于解决“战略解码”的难题。而BEM的核心目的是将战略规划分解为可落地的行动计划，并将这些计划与各级组织KPI挂钩，确保全公司朝着共同的目标潜行。

(1)BEM解码是基于SP阶段输出的战略方向，提炼出公司战略的一级成功要素CSF并进一步分解其构成的要素，导出公司级KPI。

(2)从CSF对应的关键客户诉求和关键质量控制点，分解年度重点工作和必赢项目。

(3)将这些KPI目标和重点工作分解到各一二级部门，制定部门KPI和重点工作，签订各级管理者的PBC。

BEM提供了战略解码“六步法”，从而实现了从公司战略SP、BP到部门计划和终点工作，最后落实到个人PBC，形成闭环管理。

1.5 DSTE体系的成型

2012年左右，华为正式启动DSTE变革，发布了DSTE架构和流程V1.0版，此后DSTE体系持续迭代优化，成为华为公司统一的战略管理一级流程。

通过DSTE流程管理，华为将战略与执行实现有机结合，使公司战略规划与执行拉通并形成闭环，经过多年不断地内化沉淀，华为形成了基于市场洞察、BLM和BEM为一体的战略规划管理体系，将战略规划和执行游侠搜拉通，让华为公司朝着正确的方向不断迭代前行。

华为的DSTE流程框架包括四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估和优化。它们分别对应：：

2.1战略制定（战略规划 SP）

战略制定阶段主要负责制定公司中长期的发展战略规划（一般为未来3-5年），其核心是在市场洞察的基础上制定公司战略方向和资源配置。SP也就是大家熟知的“五看三定”，即通过“五看”分析内外环境、发现战略机会，再通过“三定”明确未来发展目标、策略和机会点。

围绕上述方法，华为在战略制定阶段输出战略规划SP：只要包括各业务领域的战略方向和规划、与之配套的组织战略、人才战略、流程及管理体系变革战略。所以战略制定不仅仅关注市场和产品，还包括支撑业务的组织能力、人才队伍建设、流程与IT变革等方面。

在SP制定豆的过程中，华为各部门管理团队与公司高层会进行充分沟通协商，就部门目标和业务发展方向达成一致，实现上下对齐、左右协同，避免各自为政。而公司战略规划与MKT部门则在其中起到方法论支撑和流程组织作用，提供市场洞察、战略专题研究等工作。在战略制定阶段：业务部门负责制定战略内容，高层负责方向把控，战略与MKT部门负责统筹支持，共同对战略规划和落地执行负责。

2.2战略解码（年度业务规划 BP）

战略解码是将中长期战略规划逐层分解为具体可执行计划的过程，是战略落地的关键环节，解码质量高低直接决定了战略执行的效果如何。DSTE体系一般要进行不少于三轮解码：

①　第一次：战略规划阶段（将公司愿景解码为各业务板块战略）。

②　第二次：制定年度业务计划（BP）时将中长期战略解码为下一年度计划。

③　第三次：各部门及关键岗位制定KPI和PBC时，将组织战略解码到个人。其中，BP的制定是战略解码的重心，与战略执行直接相关。

华为通过BEM模型来执行战略解码，通过BEM实现自上而下、逐层分解战略的流程体系，通过对战略目标的逐层拆解导出可衡量管理的指标（KPI）和可执行的重点行动项目，通过有效的运营管理机制确保目标达成。

BEM战略解码主要分六步执行，具体如下：

(1)明确战略方向和经营管理：进一步澄清公司战略意图，用经营层面的语言定义市场定位和业务，在内部形成统一的共识。

(2)导出中长期关键战略举措CSF：从战略意图出发提炼出未来3-5年要达到战略目标和实现目标所要具备的关键成功要素，通过战略地图呈现出来便于大家理解。

(3)导出战略衡量指标KPI：为每项CSF制定1-2个核心KPI，用以衡量达成战略目标所需要达成关键成功要素的实现程度。

(4)确定年度业务关键措施与目标：将中长期CSF和 KPI细化为下一年度需重点工作和关键举措。

(5)分解年度关键措施与目标：将年度关键举措进一步分解到各业务部门，明确部门级指标和任务目标，确保战略 KPI的承接。

(6)确定年度重点工作：最终形成各部门的年度重点工作项目清单，并据此签订部门主管和团队的PBC，让公司/部门KPI与个人PBC挂钩。

通过上述体系化解码，华为实现SP/BP与绩效指标之间的逻辑闭环：自上而下确保每一层级的KPI和重点工作与战略保持一致，自下而上保证基层目标和PBC与公司战略目标一致。

BP通常在上一年的10月启动，一直持续到当年3月底完成，由各产品线/营销组织牵头编制，是公司每年工作的“纲领”，BP包含以下内容：

(1)年度市场与销售目标：基于市场洞察和LTC管道数据，整理出下一年度销售订货目标，并明确支撑该目标达成的市场策略和客户拓展计划。

(2)年度产品与解决方案规划：针对目标市场和客户需求，制定公司产品路线和和产品规划，明确新品开发、上市和生命周期管理。

(3)年度技术与平台规划：确定关键技术路标、公司能力建设计划，包括研发资源投入重点、重点技术方向等，与产品规划路标相对应。

(4)年度全预算规划：制定全面预算管理，包括收入目标、成本费用预算，以及各部门的人力资源预算，保证战略目标与资源投入相匹配。

(5)年度组织与人才计划：基于战略需要整理刷新组织架构、关键岗位与人才培养计划，确保组织能力支撑战略落地。

(6)流程与IT保障规划：规划和建设的端到端业务流程和IT系统，将组织能力流程化和IT化。

BP实际上是对SP的年度化展开，将战略规划的方向转化为可执行的年度行动方案和资源安排。BP制定过程也是一次全面系统的经营检视：各部门通过市场洞察、业务沟通，机会点挖掘、危机识别等抓住市场机遇、降低运营风险，保障战略有效推进落地。

2.3战略执行与监控

有了SP和BP，还需要战略执行和过程监控管理，确保战略规划SP和年度计划BP的有效执行和在执行过程中持续偏差、风险管控等。

在华为，战略执行通过一系列运营管理机制来保障，包括组织、流程、项目和人力等。

华为建立了例行的运营管理机制来监控战略执行进展，主要是一报两会机制：

①　经营分析报告：每个月按照模版输出经营分析报告。

②　月度经营分析会：召开月度经营分析会，通过业绩差距和机会点差距分析，对BP的目标达成、风险管控、重要项目执行情况、市场机会点发现等进行跟踪，通过数据驱动、直面问题、有效改进措施确保目标达成和问题解决，防止流于形式。

③　管理战略专题：针对影响公司未来的关键战略课题（如新的技术方向、行业变革等），设立专题项目深入研究，定期审视进展，并将结论纳入下一轮战略规划。

通过上述机制，形成了从年度目标到日常运营的管理闭环。

2.4战略评估、反馈与优化

战略评估是DSTE闭环的最后一环，重点在于评估战略执行效果，反馈改进管理体系。

华为通常将战略评估与绩效管理等同：即在一定周期的战略执行完毕，根据实际市场结果与年初制定的战略目标进行对比，评估目标达成情况，以及由此反映出的组织和个人绩效。

在战略评估环节，需要重点关注如下几个层面的反馈：

(1)战略目标达成度：审视最终的市场业绩、客户满意度等结果，是否与战略规划阶段设想的目标相一致。

(2)组织与个人绩效：战略评估关注各业务单位、团队和个人KPI/PBC完成情况。华为将战略目标层层分解的KPI完成度作为评价依据，每季度、年度都会对组织KPI和高管PBC进行评估。

(3)管理体系评估：除了业绩，还要评估支撑战略的管理体系本身是否有效。有没有持续改进和优化、各部门协同是否顺畅等。

2.5 DSTE规划管理时间轴

DSTE流程是严格日历化管理的，即华为每年从4月份开始启动，到次年3月完成评审并通过。

①　4月启动战略规划，9月底前完成SP制定。

②　10月启动年度BP与预算编制，次年3月底审批通过。