作为贴近民生的零售“毛细血管”，便利店曾凭借24小时营业、即时性供给的核心优势，成为城市消费场景中不可或缺的存在。但近年来，行业增速放缓、单店营收下滑、关店潮与扩张潮并行的矛盾持续显现，昔日的“黄金赛道”正陷入多重困局的围堵，生存压力愈发凸显。
一、 盈利空间持续收窄，成本与营收的双向挤压
便利店的盈利逻辑本就建立在“薄利多销、高频周转”之上，而当下成本端的刚性上涨与营收端的增长乏力，正不断压缩利润空间，成为压在行业身上的首要重担。
从成本侧看，核心成本三项齐涨已成常态。租金是最大固定支出，一线城市社区核心地段商铺年租金涨幅常年维持在10%-15%，部分商圈门店租金占营收比重超30%；人力成本持续攀升，24小时营业模式需配置多班次员工，叠加社保合规化要求，人力支出占比从过去的15%升至20%以上；履约成本成为新增负担，为对接即时零售需求，门店需投入分拣、包装、配送协作等成本，外卖平台佣金+包装耗材占比可达营收的20%-30%，部分门店线上业务陷入“单量涨、利润降”的怪圈。
从营收侧看，单店效能持续下滑。中国连锁经营协会数据显示，便利店单店单日销售额从2021年的5117元降至2024年的4634元，客流与客单价双重承压。传统应急消费需求被分流，高频刚需品又难提价，多数门店综合毛利率从早年的18%-22%压缩至12%-15%，部分夫妻老婆店毛利率甚至不足8%，盈利岌岌可危 。
二、 同质化竞争深陷泥潭，核心竞争力丧失
同质化是便利店行业长期存在的顽疾，如今已从“商品雷同”演变为“全维度趋同”，导致行业陷入价格战内耗，难以形成差异化壁垒。
商品层面，千店一面现象严重。无论是连锁品牌还是个体门店，货架上的品类高度重合，无非是饮料、零食、日用品三大基础品类，鲜食也集中在关东煮、饭团、便当等标准化产品，缺乏创新与特色。消费者走进不同品牌便利店，除了自有品牌标识外，几乎找不到选择差异，“哪家近选哪家”“哪家便宜选哪家”成为主流消费逻辑 。
运营层面，服务模式无新意。多数门店仍停留在“卖货”思维，24小时营业、代收快递等基础服务已成为标配，无法形成独特吸引力；促销手段也高度同质化，满减、折扣、买赠等活动大同小异，难以触动消费者复购，最终只能靠低价换客流，进一步侵蚀利润。
更关键的是，中小门店缺乏供应链整合能力，只能依赖经销商拿货，无法像头部品牌那样定制化开发商品，在价格与品质上均无优势，同质化困局难以突破。
三、 跨界业态分流严重，“便利”本质被重新定义
便利店赖以生存的“即时性”“便利性”优势，正被新兴零售业态持续稀释，核心客群不断流失，行业生存边界被持续挤压。
即时零售成为最大冲击者。京东到家、朴朴超市等平台构建“线上下单+30分钟达”体系，覆盖零食、鲜食、日用品等全品类，完美承接消费者“足不出户”的应急需求与日常刚需。广州、北京等城市调研显示，超40%的上班族会选择即时零售替代线下便利店采购，尤其是夜间、雨天等场景，便利店的场景优势被大幅削弱 。而便利店自身对接即时零售时，还面临履约效率不足的问题，订单响应慢、拣货耗时久、配送时效不可控，客户投诉率超5%，难以形成有效竞争力。
零食量贩店精准分流客群。量贩零食店以“厂家直采、低价量贩”为核心，休闲食品价格比便利店低20%-30%，品类更丰富，精准击中年轻客群的零食刚需。目前全国量贩零食门店已超2.2万家，持续分流便利店的零食消费份额，原本便利店的高频盈利品类被严重截胡 。
此外，社区团购以“低价+次日自提”切入，分流小B端补货需求的同时，也培养了消费者的低价消费习惯；库迪咖啡、三只松鼠等跨界品牌入局，以“专业品类+便利店场景”的组合，进一步分割市场份额，让便利店的生存空间愈发逼仄 。
四、 数字化转型滞后，效率瓶颈难以突破
在零售行业全面数字化的浪潮下，便利店行业数字化进程参差不齐，头部品牌稳步推进，中小门店却陷入“不会转、转不起、转不好”的困境，效率短板成为发展桎梏。
中小门店数字化基础薄弱，多数夫妻老婆店仍依赖手工记账、电话接单，库存管理靠经验判断，缺货率超8%，库存周转天数长达45天，既造成库存积压损耗，又错失销售机会；即便接入线上平台，也存在多平台信息不同步、商品上架错漏多、活动参与盲目等问题，投入产出比不足1:3，数字化反而成为负担。
部分连锁品牌陷入“为数字化而数字化”的误区，盲目投入智能设备却未结合实际需求，比如无人值守设备在客流低的社区门店利用率不足，AI系统未能真正优化补货与营销，反而增加了设备维护成本，数字化未能转化为实际效率提升 。
同时，数据应用能力不足，多数门店仅能收集客流、销售额等基础数据，无法深度分析消费者偏好、消费场景，难以实现精准选品与个性化营销，数字化的价值未能充分释放。
五、 消费需求迭代，门店适配能力不足
当下消费者的消费需求已从“能买到”转向“买得好、体验佳”，而多数便利店未能及时跟上需求变化，供需错配问题突出。
一方面，年轻客群追求个性化与新鲜感，对网红商品、限定商品、定制化鲜食需求旺盛，但多数便利店商品迭代速度慢，鲜食自给率低，难以推出契合年轻人口味的爆品；部分门店虽尝试引入网红商品，却缺乏选品逻辑，跟风引入后销量惨淡，造成库存积压 。
另一方面，银发客群与社区客群的需求被忽视，60岁以上客群占比已升至14%，但多数门店未适配老年消费习惯，无大字版价签、无健康监测服务，鲜食也多偏向年轻人口味；对社区居民而言，便利店未能深度融入15分钟生活圈，政务服务、便民维修等增值服务覆盖不足，难以形成社区黏性。
此外，消费者对品质与健康的要求提升，对鲜食的新鲜度、食材安全，对日用品的环保属性关注度增加，而部分门店鲜食损耗率高、溯源体系不完善，难以满足品质消费需求。
六、 行业整合加速，中小门店生存压力陡增
当前便利店行业已进入存量整合期，头部品牌凭借供应链、数字化、品牌优势加速扩张，通过并购、加盟等方式抢占市场，中小门店与区域小品牌面临被淘汰的风险。
头部品牌构建起“中央厨房+统采统配+数字化中台”的核心优势，鲜食自给率可达60%，库存周转天数压缩至12-15天，坪效是传统门店的2-3倍；同时以轻资产加盟模式下沉，降低加盟商门槛，快速抢占下沉市场，进一步挤压中小门店的生存空间。
而中小门店缺乏规模效应，供应链议价能力弱、物流成本高，又无品牌影响力，在价格、品质、服务上均无竞争力，部分门店只能靠压缩成本勉强维持，一旦客流下滑或成本上涨，便面临关店风险，行业马太效应愈发显著。
结语
便利店行业的困局，本质是消费升级、业态变革与行业自身发展滞后共同作用的结果。“便利”的本质从未改变，但消费者对“便利”的定义已从“空间与时间的便利”升级为“体验与价值的便利”。未来，便利店唯有跳出传统卖货思维，以商品力为核心、数字化为支撑、场景化为抓手，深耕社区生态、适配消费需求，才能在困局中找到破局之路，重新定义新时代的“便利”价值
