▪ 作者：闻铭，乔诺战略财经产品线资深专家，华为公司原BG及区域战略与营销负责人、营销体系变革负责人
▪ 来源：《商业领袖篇》在线课程现场问答
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5月9日晚20：00，《商业领袖篇》在线课程如期开播。紧随其后，《问答华为原高管系列》第二期出炉。点击链接查看第一期：关于市场洞察的实战十二问
在这次的问答中，闻铭老师与企业高管们讨论了：
大部分企业都处在没队伍、没预算、没IT的状态，这时又该怎么做市场洞察呢？
本次问答中闻铭老师对上述问题一一做了回应。
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在总部专职市场洞察的人员一般分两类：
（1）基础洞察，稍微多点，但对人才能力要求不高。假设一个产品线有1000人，可能有1~2个做基础信息收集，如与咨询公司交流，收集市场信息等。
（2）专家级洞察，一个业务领域有1个人就够了。所以整个市场洞察的人不会很多，因为多了没有用，关键是要能够把体系建立起来，把现有所有和客户接触的人变成兼职的市场洞察人员。
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可以先聚焦打一块市场，再不断去扩充可参与空间。下一次课《战略规划——聚焦创新压强》会重点回答该题，但是从市场洞察本身看，如果企业觉得这个市场值得做，从定位上不要轻易放弃。
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2.产品线的市场洞察应该聚焦在自身的业务领域。
3.从区域角度而言，该区域负责的客户、所有销售的产品都需要去洞察。
4.从职责上看，三者是一致的，都是通过洞察市场服务战略、营销和产品规划，只是在分工上各有侧重。
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1.如果确实是企业的战略方向，即使碰到一些困难，还是要坚持往前走，可以在战术上做一些调整，但是战略上不要去更改，还是要坚持投入，不过可以适当减缓投入节奏。
2.如果判断战略环境发生重大变化，导致对战略产生影响，如新技术对原有的产品、战略产生颠覆性影响，这个时候就不能再坚持原有战略，要及时止损。
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2.对于标杆的劣势，在市场竞争时也要分析、利用，但是分析出劣势后，不能如打击弱势对手一般，如此自身损失的利益会更大。要针对性地对标杆做打击，按照正常的商业竞争处理。
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在市场比较大的时候要能去聚焦，在聚焦的地方做出差异化的创新，通过创新在市场上能够持续增长。如果第一步什么能力都没有，只能用低价先活下来，先有自己的根据地，但不能满足于低价，需要思考下一步怎么利用根据地扩张地盘，在扩张的过程中做出差异化，不能一直是低价策略而不去改变。
这就需要在市场洞察时思考，下一步的地盘在哪，在哪些市场构建下一步的核心能力。
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比如奥特莱斯的模式，靠打折来吸引客户，它也可以活下来。这时的市场洞察要关注哪些产品进入衰退期，有可能其他竞争对手都退出市场了，我就是要坚持，这也是一种战略。
这时也要围绕衰退期的市场特点及客户关注点，构筑洞察能力。如果公司不满足于一直处在行业衰退期，那就要进入到新的行业中，先做几个项目，通过项目洞察市场。
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对于新兴市场，产品已经有准备了，更重要的是如何跟上高速增长的需求。公司从客户和区域选择方面，一方面要去看发达市场和高端产品，但这部分市场空间比较小，另一方面要研究市场容量大的新兴市场。
如果新兴市场指的是新技术领域，就需要看技术如何跨过裂谷，不能太早，要依靠技术成熟度曲线去做洞察。
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