要将业务模式设计串联起来，可以通过增长飞轮进行梳理。
做这种理也是为了制定和明确长期的经营策略。通常按以下三步走：
首先，是商业模式的设计；
要基于清晰的用户认知来构建产品或服务，在这个过程中要设计出让用户、渠道和供应方都能充分参与的商业模式。
其次，是要思考哪些业务环节具备规模效应、可以驱动业务不断自我增长并提供更高的用户价值。
最后是，在明确聚焦长期经营方向后，要将资源投入到这个方向，建设壁垒，并在该方向上进行积累，从而反过来提升用户价值。
同时，这样通过时间沉淀形成的壁金，使竞争对手模仿、这种使业务越来越好、用户体验越来越好、核心垒越来越强的息务责物就是增长飞轮。
贝索斯当初制定亚马逊的长期策略时，有一个很重要的逻辑：
亚马逊的商品要足够多，当亚马逊的商品足够多时，用户可以购买和挑选的商品就会更多用户需求也会逐渐增加，用户交易体量随之变大(形成规模效应)，成本会降低、流量也会发生变化(每个用户每次访问亚马逊都是一次流量)。
流量变大后，就会吸引更多商家入驻卖货。
当销售量更大时，每件商品可以分摊的物流成本就会下降，运营成本也会下降,本结构发生变化，从而可以实现薄利多销，并使商品价格更低。
当商品价格低时，竞争力就更强。从商品丰富到竞争力足够强，这就形成了一个正向的飞轮反馈。如下图所示：
11.What-增长飞轮是什么
优步和亚马逊有相似的地方：它们都是具有双边网络的平台。亚马逊的双是商品和买家;优步的双边则是司机和乘客。优步需要建立动态平衡，吸引司机的同时也要吸引乘客。优步的增长飞轮包含了增长策略的先后顺序。
优步按照这个策略顺序最终实现了业务增长飞轮的不断运转。
第1步，吸引更多司机加入平台。更多的司机加入，会提高一个区域的车辆密度。
第2步，高密度的车辆运营，缩短用户等待时长并提高叫车成功率。
这两项都是最影响用户价值的因素。
第3步，用户因为叫车成功率更高、等待时长更短而更愿意使用该产品，从而更倾向于使用优步出行，这就会吸引更多用户使用。
第4步，更多的用户使用，司机的接单率就会变高，空载率就大大减少，司机每小时的收入提升(接单的连续性和用户下单的密度)，收入的增加会吸引更多司机加。这样就形成双边效应，而优步的作为连接方的增长飞轮就运转起来了。
对于自营产供销业务的企业来说，它们的增长飞轮则与亚马逊、优步有很大的不同。以瑞幸咖啡的增长飞轮为例，其核心长期策略是占据关键要素。
关键要素就是商圈或社区的优质位置。
因为无论是在商圈还是在社区，好的位置都是有限的，这就符合我们之前讲的壁垒原则--我占据了这个位置，竞争对手就无法占据。更好的位置意味着更大的客流量，这对于用户来说意味着更高的确定性--在好的商圈和社区都可以便捷地买到瑞幸咖啡，从而实现更好的品牌感知度。
更多用户的选择对于餐饮企业来说意味着成本降低。瑞幸的招商页面也显示，其会要求加盟商按照规定选址。
瑞幸咖啡的直营店由其总部全资拥有并直接经营，所有运营和管理都由总部负责，包括选址、装修、聘请员工、采购咖啡豆、销售和店内推广等工作。
因此，直营店的所有权、经营权和经营方式均由总部掌控。而加盟店是由个人或企业以加盟方式与瑞幸咖啡总部签约，在一定的条件和规定下经营的咖啡店。加店经营者需要购买总部提供的经营权，并按照总部的规定进行店铺选址、装修管理，但总部仍会提供技术支持、培训和推广等服务。
更多用户选择瑞幸，使瑞幸对大众市场的咖啡口味有了远超对手的感知,而可以基于部分用户进行口味测试，并不断积累自身的咖啡品类开发能力。
通过分析亚马逊、优步和瑞幸咖啡等典型的增长飞轮案例，我们可以借鉴其中的思路，设计出适合自己业务的增长飞轮。
在构建增长飞轮时，需要排除像信这样的网络规模效应产品(过于特殊，难以复制)。设计增长飞轮的思考路如下。
21.设计构建增长飞轮的思维路径：
增长飞轮是基于长期经营策略的产物，核心是通过逻辑化的表达来体现用户价值。
因此，增长飞轮设计的核心要素可以分为两个方面：
一是：用户价值需求侧；
对于用户价值侧，需要思考哪些用户价值点需要长期建设、供给侧哪些建设可以提升这些用户价值点。
二是：供给侧(或称价值交付侧)；
同样，对于供给也需要思考哪业用户价值点反过来可以强化供给侧的能力。
在这个过程中，用户价值和供给的关键要素积累和能力沉淀会随着时间的推移，形成独特的核心能力和壁垒。
比如亚马逊认为用户价值是更低的价格、更好的用户体验(亚马逊内部也会将用户体验进一步拆解，例如拆解为更快的物流和更长时间的无条件退换货)对于优步来说，用户价值则是更短的接驾时间和更高的接驾确定性--用户发出订单后，很快会有司机响应，且最终会有一辆车到达用户面前。对于瑞幸咖啡来说，用户价值则是一杯价格更低、品质更好的咖啡，以及随时随地都能方便购买的渠道。
供给侧偏向于价值交付。一般认为，壁垒是企业聚焦在一个方向上的持续积累，这种积累将使企业有更好的价值交付能力。这种价值交付能力不一定来自供应链，也可能来自品牌积累、对用户喜好和偏好的理解、渠道关系或渠道商管理能力的积累。
22.设计构建增长飞轮的规则：
有了对用户价值侧和供给侧的思考，我们就可以通过用户价值的表达逻辑将增长飞轮串联起来，同时在这个过程中判断哪些要素通过沉淀和积累形成了壁垒。
1).基本规则来检验一个增长飞轮的设计是否正确
第1，增长飞轮是一个动态思考模型，来自系统论的 "增强回路"。所以它要包含用户价值侧和供给侧。
第2，需要描述用户价值侧最终提供哪几类核心的用户价值，以及供给侧需要构建和夯实哪些壁垒。壁垒要满足前文所说的条件。
第3，增长飞轮随着业务不断发展，可以不断地沉淀核心能力和提升用户价值。
通过这些规则，我们可以确保增长飞轮在设计时是符合逻辑的，并能够持续带动业务增长。
2).确定要素及优先级
在明确了增长飞轮的框架后，作为业务负责人，接下来要确定各个要素的优先级和顺序。例如：优步在其增长飞轮中首先着重吸引司机入驻，而亚马逊则从品类扩展入手。
清晰的优先级和顺序能够帮助我们厘清不同要素之间的逻辑关系，从而有效推动飞轮转动。
在确定了业务增长的核心要素后，我们需要将这些内容简化成一句话，团队能够迅速理解业务逻辑，并明确长期的经营重点。
大多数员工不一定能全面理解复杂的长期经营策略，因此简化后的一够帮助大家把握核心。
例如：滴滴的长期经营策略是"实现高质量、有壁全口碑的快速发展"。
