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战略管理学院 原创文章
于2019年10月9日发表
自从2018年中美贸易战正式开打，这一年半以来，无论是经贸往来、供应链转移、科技冷战、政治折冲、军事肌肉展示，莫不是在重塑大国关系，就算是中美两国间在十月中旬达成阶段性协议，这个世界已经再也回不到2018年三月以前的状态。
有识之士其实早已洞察出这个发展，因为，简单的从两国GDP的比较，在2017年底时，中美两国的GDP分别是121,561亿美元(中国)及193,906亿美元(美国)，中国的GDP约是美国的63% (排名第三的日本GDP为4.8万亿美元，仅为美国的25%)，因此，如果中国以平均6-6.5%的增速，而美国以平均3%的增速，则最多12年，两国的GDP就相等了。估且不论中国的人口是美国的5倍(到时候的人均GDP约为五分之一)，但是，一个和美国具有同样体量的中国市场，请想想看，对于世界的影响力及话语权，将是何种光景呢? 因此，奥巴马时代的重返亚洲政策已不足以遏止中国的崛起或是推迟中国对美国霸权的威胁，这是一个刻不容缓必须采取更进一步的战略作为，至于如何做，可能不同的美国政府有不同的作法，但是，大方向在那里，事情就这么发生了。
结论是：早点洞察到这个趋势的经理人，可以及早思考并采取适当的策略，以规避风险，或是寻找乱局中的机会。
随着变局，形成战略，战略的实施会为企业带来变革，而经过变革，将推进企业的转型。如何建构转型的基本认知与准备，即是本文想要和各位读者一起探讨的课题。
外部环境引领组织转型
知名战略及变革管理研究专家Burke在他所提出的绩效与变革的Burke-Litwin因果关系模型中(图1)，Burke认为来自外部环境的变化，以及因应环境的变化而随之调整的战略、领导力与文化，是组织转型成功与否的关键。这四个构面(外部环境、使命与战略、领导力、组织文化)被视为组织变革与管理绩效提升的转型因素(Transformational factors)，虽然转型因素这么重要，Burke却认为它们属于不可控因素，我们必须要时时观察环境的变化，并在其他3个因素上做出及时与合适的因应与调整。
然而，如果组织领导人未能洞察环境的变化，或是不能主动构思战略、领导管理模式、以及企业文化与价值观的调整，那么，不仅不能及早抓住机会，反而会遭致灭顶的灾难而不自知。
至于另外的8个因素，Burke将它们归类为交易型因素(Transactional factors)，在组织进行变革或转型时，是不可或缺的关键，却也是可以事先规划及实施，以保证组织转型的绩效。
由Burke-Litwin模型，可以帮助我们清楚的了解，培养关于洞察外部环境的战略思维的重要性。
图1：Burke-Litwin因果关系模型
（资料来源：Burke & Litwin, 1992, 2002）
转型领导力支撑转型战略
如同Burke-Litwin因果关系模型，在转型因素中，领导力扮演着相当重要的驱动力。关于领导力的类型、学习、自我提升等课题，各位读者可以由公众号的「领导力学院」做进一步的学习，本文要为各位稍为详细的介绍转型领导(Transformation Leadership，又称为变革型领导)的特质。
在许多关于领导力的讨论中，转型领导(或变革型领导)在组织转型或变革活动中，是最常被连结到管理绩效的讨论课题中，特别是关于转型领导特质的探讨上。
若我们追本溯源，那么，关于转型领导理论，最早是由学者Burns (1978)经由分析政治领导力的范畴而发展出来的。在此之前，关于领导学的关注点大都落在对那些成功带领组织转变或转型的领导人，对于他们所采用的领导方法的检验上。转型领导理论的主要前提是指领导人必须具有某种能力，能够激励他的追随者去实现超过追随者他们自己本身原先所具有的事务实现的能力。依据领导力大师Bass (1985)所综合，一位优秀的转型领导人会具有下列四项特质：
1. 魅力影响(idealized influence)：能够吸引追随者，让他们面向自己，对领导人表现出尊敬并且愿意追随以完成某项任务；
2. 动机激励(inspirational motivation)：追随者在与领导人共事的过程，会因为他们可以一起实现单独个人的能力范围以外的成就，令人感到兴奋，同时也激励成员愿意付出；
3. 智识激发(Intellectual stimulation)：领导人会适时的赋能所属成员，不以他们既有的能力为满足，认同团队使命及价值观，并有效的提升成员的能力并授予适配的权柄；
4. 个别关怀(individualized consideration)：领导人会秉持同理心，随时关心着成员的现况及需求，让追随者在团队中感受到温暖；
总而言之，具有转型领导力的领导人是提供给下属个别关怀与智力上的激励，本身又拥有领袖魅力的领导人。也是一位具有带领人们行动并注重培养和发展下属能力，使他们成为推动改革动力的领导人。而转型领导人更是一位善于利用权力与情境等有利因素，激发员工求新求变的意愿与能力，使得组织面对正在快速变化的内外部环境时，能够适时的调整其运作方式的领导人。
因此，一位称职的转型领导人应该是＂一位能激励我们去做出超过我们原始期望能做出的水平的人＂；而且，这种动机能够借着提升我们关于完成任务的结果与方法的重要性的认知水平去实现出来。
转型领导人可以借着集中心力在追随者的价值观并帮助追随者将他们的价值与组织的价值观相互校准一致，以激励他的追随者实现超过他们所能达成的成就。因此，转型领导人的一项核心特质为＂一种让领导人及追随者彼此提高他们的动机与道德层次的过程＂，这种领导力能让追随者产生由低水平提升到高水平的需求，也符合马斯洛(Maslow)的人性需求阶层理论。
因为转型领导人能够带来人性及经济的转换及改变，因此，他们有能力在组织内部，主动发起及生成愿景、目标及组织文化的改变，以及采取合适的策略以提升个人、团队及组织的能力，去实践组织价值观与使命。
因为转型领导的特质正是在目前变动的环境中，组织面临环境变动而必须实施转型战略的当下，最需要的领导能力，因此，所有的组织领导人都应该深入了解并培养相关的领导能力。
变革管理能力是落实组织战略的关键
组织战略的落地，其中的关键是企业文化，因为企业文化影响着组织成员的价值观，以及行为模式，面对充满挑战的突破性目标与战略，更涉及到现况的调整与冲击，以及所衍生出来的抗拒及人性的挑战，甚至于必须要塑造出新文化与新行为，才能顺利实现组织的目标。
领导人要能面对问题、沟通目标、克服阻力、以及于落实于新的组织文化，这些技巧与能力都属于变革管理的范畴，而成功领导变革也是转型领导人的核心能力之一。
谈到变革管理的学习，就不得不提到变革管理大师Kurt Lewin及他所提出的三阶段变革理论：现况解冻 – 改变行为的过程 – 再冻结。(如图2)
阶段一：现况解冻(Unfreezing)
在这个阶段，组织必需清楚的体认到，若要为了实现战略，意谓着面临有别于目前的环境，必须要挥别过去，领导人因此得设法让成员认知到不能再眷念既有的做事方式而必需为组织的变革或转型工程进行改变，同时，领导人也必需体认到组织成员在已习惯现有，可是在未来将不再发挥作用的结构与管理作为被打破前，要他们为了完全接纳一个新的目标或愿景而主动做出调整，是一件不容易的事。
阶段二：改变行为的过程(Changing)
这是Lewin变革理论的主旋律，在此阶段，组织领导人必需对干部及组织成员说明组织愿景及战略目标，透过积极的沟通作为及过程，鼓励人们发挥想象力，愿意主动对组织的变革或转型工程的未来发展进行思考与再思考，期望组织成员能思考及归纳出为实现目标所需要的变革过程与步骤，同时，组织领导人也必需要对变革与转型工程的实施表现出信心并且坚持到底，说服组织成员逐渐为形成新的态度和行为而改变；
阶段三：再冻结(Unfreezing)
第三个阶段是经过变革转型期后，组织转变到了一个新的状态，此时，并不代表最后的成果，组织领导人必需和众人一起努力，将这个新状态予以＂再冻结＂于组织文化及体制中，以保障组织转型后的成果，所谓＂再冻结＂，就是把组织稳定在一个新的均衡状态，目的是保证新的工作方式不会轻易的被改变，Lewin认为，这是支撑及巩固变革成果及新行为最为重要的工作。
图2：Kurt Lewin变革模型
（数据源：Lewin, 1947）
更多的阶段性变革观点
在变革管理的研究中，Kurt Lewin的三阶段论被归为所谓的＂规划性变革＂或是＂阶段性变革＂的开山祖师爷。支持规划性变革论的学者认为组织变革本质上是理性的规划过程，能够预期并可加以控制，并且还主张变革过程＂可依事件发生时序前后而区分为截然分明的阶段＂，并据此分析组织内外在各个创新阶段过程中的互动。
学者Schein (2010)就依据Lewin的三阶段变革过程模型，由组织学习的观点，进一步的细化并发展出一套三阶段七个步骤的文化变革模型，可以让领导人更好的实践并成功领导组织变革与转型的工程，它们是：
阶段一：解冻 - 建构变革的动能
步骤1: 识别出环境的不确定性
步骤2: 建立生存焦虑及罪恶感
步骤3: 建立心理安全感以克服学习焦虑
阶段二：学习新概念、赋予旧概念新意义、以及判断的新标准
步骤4: 角色模型的模仿与辨识
步骤5: 搜寻解决方案并进行试误性学习
阶段三：内化新概念、意义及标准
步骤6: 纳入自我概念与认同感
步骤7: 纳入正在进行中的工作关系
总而言之，传统的规划性或阶段性变革管理策略，聚焦在有着具体先后次序的步骤或阶段，对组织及个人行为进行调整或改变，这种方法通常适用于一旦决策者经由辨识出一个具体的变革或转型需求，并且经过对环境阻力与驱动组织转型动力的分析而规划出具体的转型战略后。
以权变观点看待转型战略
虽然阶段性变革管理容易操作，但是，却有着一些限制，例如：
(1)因为受限于阶段的先后次序，以及强调试误的作为，因此，它被批评仅适用于小规模的企业，以及递增型的变革，也不适用于快速及转型式的变革；
(2)批评者认为规划性变革方法是假设组织营运处于一个稳定的状况及存在着可预测的需求，以及，组织可以采取一种提前完成计划并以规划好的方式，将组织由当前的稳定状态转换到新的稳定状态，不适用于现今这种快速改变的经营环境；
(3)阶段性变革理论会忽视一些需要更多直接变革的情境，如此一来，可能会导致一些突发的危机，因为组织可能需要一些主动且快速反应的变革行动，而无法容许广泛的咨商与参与的时间；
(4)最后一点，有些批评者则主张，规划性变革学派基于一个设想，认为一个变革项目的所有利益相关人均同意且愿意去实施这些变革，并且可以达到共同的承诺，但是，这个设想很明显的忽视组织政治及冲突的存在。
因此，着重实务的变革管理大师John P. Kotter便针对阶段性变革(规划性变革)的概念，列出了八个导致企业转型或变革失败的原因，它们分别是：
(1)没有塑造关于变革或转型的急迫感；
(2)一个无效率的高阶指导同盟；
(3)缺乏一个变革愿景；
(4)对变革或转型愿景的沟通不足；
(5)领导团队没有实时的排除关于变革愿景的障碍；
(6)在转型的过程中没有创造出短期战果；
(7)太快宣布战略转型或组织变革的成功到来；
(8)没有将成果定锚于企业文化内。
基于这八个错误，John P. Kotter发展出著名的变革八阶段模型(如图3)。
图3：Kotter 8 Steps-Model
（数据源：J.P. Kotter, 1995, 作者相应整理)
以企业转型的思维发展战略
组织领导人面对多变的外部环境，必须要将战略思维内化为己身的核心能力，才能洞察出变化的迹象并及早掌握可能的演化方向及趋势，人云：机会是给准备好的人。并非是指有能力预测出未来的变化，而是对于任何的变化均能快速察觉并掌握变化的本质。
除了具备战略思维及战略规划能力外，一位优秀的现代领导人必然是一位有能力的转型领导人，因为，组织的突破性目标的实现，就是一次又一次的企业或组织的转型工程。转型领导人所具备的特质，正是成功实现企业转型战略所必须要具备的领导能力。
当跨国企业纷纷将组织领导赋予「变革代理人」的新角色时，也代表着，无法掌握变革管理技巧，就无法成功带领组织实现战略并完成企业转型的重大挑战。希望本文能够为各位读者带来一些启发。
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如果您对这篇文章的内容感兴趣，不妨再多花几分钟深入思考下面的问题，希望对于提升您的“洞察力”有所帮助~
1. 如果您对于转型领导的四项特质有兴趣，何妨上网做进一步的信息收集，并且和交易型领导(Transactional Leadership)进行比较，请分享您关于这些特质的心得给其他的团队成员。
2.关于”阶段性变革”(或是规划性变革)的批评，您认同吗? 如果有不同的观点，请把它写下来，并与完成本篇文章阅读的朋友分享您的见解。
3.对于企业战略的实施就是一次企业转型的变革活动，这个观点您是否认同? 建议您针对企业转型(Transformation)这个课题，花点时间上网收集一些文章或他人分享的心得，以加强自己的理解。
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