先说重点：本案例告诉我们一个更重要的结论：如果无法理解，就无法管理。
公司背景：Achmea公司是欧洲一家大型的保险公司，拥有20000名员工。计划在拥有7000名员工的IT部门发动变革。
项目启动：
最初的改善对象是IT部门内一个有600名员工的软件开发分部，该分部的职责是设计、编写和测试应用软件。这个跨部门的组织包括工程师、编程人员、应用管理员、测试员、业务分析员以及其他软件专业人员。
项目最初也让员工学习各种IT管理的方法论，并创建了标准化准则，但是没有强制要求他们使用哪些工具，项目计划非常随意，员工的绩效也处于事实上的无衡量状态，该花费的时间也没有概念，工作流程高度脱节。职能团队之间缺少协作，意味着每个项目从根本上说是出于无规则状态。没有人知道如何建立和管理真正能完成项目的跨职能团队。
绩效衡量工作最终表明，软件开发团队的生产率在2%和4%之间，也就是说，每个月大约损失2000万欧元。
理念转变：
项目顾问，荷兰改善咨询公司的管理合伙人提出：“为了解决这个问题，管理层必须听取员工的反馈意见，直面缺点，并引领他们一步一步地实现改善。”
“当管理层展现出自己不打算采用敌对的态度时，那么得到事实也并不是一件很困难的事。”
改善事实：
通过一系列的咨询会议，个开发团队逐渐能够识别出一些简单的改善机会，这些机会以消除浪费为目标，包括如下内容：
每个团队都设立一个启动会议，在会议上，需求和期望都会清楚地告知所有团队成员。这个会议，不但是对项目面临的挑战进行早期预警的机会，而且也是建立团队关系的机会。
建立日常的改善会议机制，使得问题得到及时讨论，不被耽搁。
修改访问权限，使系统更容易获得应用程序测试。
将该组织已经采纳的ASAP质量检查流程公布出来。
建立起员工的绩效标准，包括参与改善活动。
改善项目成果：
成本降低了30%，意味着每年节省了约2000万欧元。每位IT员工也认识到：改善是自己工作理所当然的一部分。
#持续改善 #生产现场 #精益生产 #低成本运营
公司背景：Achmea公司是欧洲一家大型的保险公司，拥有20000名员工。计划在拥有7000名员工的IT部门发动变革。
项目启动：
最初的改善对象是IT部门内一个有600名员工的软件开发分部，该分部的职责是设计、编写和测试应用软件。这个跨部门的组织包括工程师、编程人员、应用管理员、测试员、业务分析员以及其他软件专业人员。
项目最初也让员工学习各种IT管理的方法论，并创建了标准化准则，但是没有强制要求他们使用哪些工具，项目计划非常随意，员工的绩效也处于事实上的无衡量状态，该花费的时间也没有概念，工作流程高度脱节。职能团队之间缺少协作，意味着每个项目从根本上说是出于无规则状态。没有人知道如何建立和管理真正能完成项目的跨职能团队。
绩效衡量工作最终表明，软件开发团队的生产率在2%和4%之间，也就是说，每个月大约损失2000万欧元。
理念转变：
项目顾问，荷兰改善咨询公司的管理合伙人提出：“为了解决这个问题，管理层必须听取员工的反馈意见，直面缺点，并引领他们一步一步地实现改善。”
“当管理层展现出自己不打算采用敌对的态度时，那么得到事实也并不是一件很困难的事。”
改善事实：
通过一系列的咨询会议，个开发团队逐渐能够识别出一些简单的改善机会，这些机会以消除浪费为目标，包括如下内容：
每个团队都设立一个启动会议，在会议上，需求和期望都会清楚地告知所有团队成员。这个会议，不但是对项目面临的挑战进行早期预警的机会，而且也是建立团队关系的机会。
建立日常的改善会议机制，使得问题得到及时讨论，不被耽搁。
修改访问权限，使系统更容易获得应用程序测试。
将该组织已经采纳的ASAP质量检查流程公布出来。
建立起员工的绩效标准，包括参与改善活动。
改善项目成果：
成本降低了30%，意味着每年节省了约2000万欧元。每位IT员工也认识到：改善是自己工作理所当然的一部分。
#持续改善 #生产现场 #精益生产 #低成本运营
