受访者：亚特·伯恩（Art Byrne ）J.W. Childs Associates运营合伙人
精益星球：要成功实现转型，企业需要遵循哪些流程？
亚特·伯恩：首先，它需要设定愿景，并制定支持该愿景的战略。其次，组织需要为变革进行重组，从批量结构转变为价值流结构。根据我的经验，组织变革应在持续改进活动开始之前进行，这样才能建立一个能够接收改进成果的新结构。
只有在确定了愿景并实施了正确的变革之后，才能开始积极、正式的改善流程。你必须选择你要进攻的领域：通常是最大的价值流，因为它们能给你带来最大的成果。这需要大量的改善活动，甚至需要一两年的时间来专注于此。每台设备都要移动几次，直到找到正确的组合。每移动一次设备，你都能提高生产率，缩短交货时间，提高质量，减少库存和空间。
精益星球：企业需要采取哪些措施来确保员工做好实施变革的准备？
亚特·伯恩：第一步是让每个人都参与进来。你必须告诉他们为什么要采用精益方法，你期望得到什么样的结果，你将如何实施，以及对他们有什么好处。没有必要进行长达三到六个月的培训，因为这与绿带、黑带或人员认证无关。它是对企业的修复，因为所有的学习都是在实践中进行的，所以你最好尽快开始。参加多个改善小组的人越多，组织的变化就越大。这将为你提供前进所需的动力。一个改善会带来更多的改善-它只会成倍增加。当每个人都参与改善时，你就会得到改进的想法。这是一项团队运动，可以很快营造出学习氛围。非生产组织可以从重组其价值流开始：例如，任何与心脏有关的东西都可以成为医院的一个价值流。大多数医院仍然各自为政，但把与一个价值流相关的所有流程和人员集中到一个地方是很有意义的。这就是为什么首先要在结构上下功夫。
精益星球: 您第一次接触精益管理是在1982年，这意味着您见证了精益管理运动的整个演变过程。您认为迄今精益发生了哪些变化，未来它会成为什么样子？
亚特·伯恩：老实说，我本以为精益会比我实际看到的进步更大。这也是说服我撰写《精益转型》一书的原因。缺乏进展的部分原因在于运动本身的错误。我们允许精益就是一堆工具的概念存在。很多出版物都不是商业书籍，而是关于工具的书籍，没有将精益作为一种战略。由此产生的概念是，精益是一种削减成本的方法，当你这样想的时候，我们没有看到更多的进步就不足为奇了。我们推广了错误的方法。太多人不明白，精益是企业最好的战略武器。
精益星球: 在你看来，领导者的主要职责是什么？
亚特·伯恩：任何领导者的主要责任之一都是看到机遇，挑战组织抓住机遇，以及设定目标。如果存在阻碍精益推广的障碍，领导者需要消除它，无论这种改变可能被认为具有多大的破坏性。
精益星球：了解进展情况的最常见方法似乎是查看在一定时期内完成的改善项目的数量，但您如何根据这些改善项目的质量来评估进展情况？
亚特·伯恩：首先，你需要明白，精益作为一种战略，意味着要在卓越运营方面展开竞争，这样你才能在很长一段时间内比竞争对手为客户提供更多价值。下一步是定义 "卓越运营 "对公司的意义。所有这些都应该是需要一段时间才能实现的延伸目标。在线模公司，我们有五个关键衡量指标来定义我们的卓越运营：客户服务、减少缺陷、生产率、库存周转率、目视化管理和 5S。观察自己在实现这些目标方面的表现，将为评估自己的进展提供一种方法。如果你想以两项指标来衡量公司的运营，那么这两项指标应该是客户服务和库存周转率：当这两项指标都上升时，其他指标自然也会上升。同时，成本也会下降，这也很好。
精益星球: 你认为利润分享是对那些为企业转型做出贡献的员工进行奖励的一种方式。许多人质疑奖励的想法，认为持续改进只不过是人们应该始终坚持的工作方式。你对此有何看法？
亚特·伯恩：作为一名管理者，我始终认为自己对员工负有义务，要保住他们的工作，提高他们的技能，从而提高他们的市场竞争力，甚至为他们创造一些财富。当我们要求一个过去只管理一台机器的人现在管理十台机器时，我们为什么不奖励他们呢？简而言之，如果没有我们的员工，我们所要实现的目标就不会实现，那么我们为什么不能认可和奖励他们的成就呢？
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