PMO和项目经理如何助力企业降本增效?

引言

寒冬将至, 企业站在“断舍离”的十字路口，“降本增效”已逐步融入至各行各业的日常管理，甚至已将此列入战略高度。如何进行“IT降本增效”，各路IT界的专家及大神应该都有本土化的内部实践，但殊途同归，源于在互联网金融行业的企业内部实践及案例，依据职能、人才、IT等战略，经过分类、选择、排序、平衡优化、决策，从而分解出：IT人员结构及规模调整、系统硬件及大数据资源缩降、研发流程精益改进、管理工具提效等多个IT研发主导推动的项目组合，并通过达成路径的识别与动态调整，以项目集、项目群、单项目的形式进行落地与交付，最终为组织创造价值。

项目组合1:人员结构及规模调整

实施思路，资源充分聚焦核心业务，通过岗级结构正态压缩、部门合并，打破壁垒，形成业务、研发扁平化管理，实现年度IT人员成本压降15%目标。

实施策略，互联网IT岗位按职能一般可分为产品、开发、测试、运维等角色，既有自有编制人员，亦有外包人员，专业度按职级可分助理工程师、工程师、高级、资深、专家、高级专家等。互金行业发展已十余年，各业务板块及产品研发已由盲目创新、快速发展进入平稳的产品迭代。趋于各类监管及政策日渐严厉，不同业务板块虽然在寻求新的业务模式及产品服务，但已逐步完善需求准入的标准机制，从源头控制研发需求，研发人员投入从集约化模式逐步过渡为少而精干的小团队作战模式。

实施方案，从企业的全局化视角，结合组织职能分工、资源分布状况、分项目标进行分组，形成“组织职能拆分”、“人员结构调整”及“团队融合赋能”等多个子项目的项目群，共同完成以下任务：（1）研发线匹配业务线，化整为零，保留职能管理团队，拆分相应研发团队，合并至业务团队，研发规模精准匹配必要性业务需求，以最小化战斗序列人员。（2）人员结构调整为金字塔型，包含自有+外包结合模式，各条线仅保留核心人员，缩减中高级别岗位，实现低级别/外包的混用模式，以降低整体成本。（3）人员结构调整后，对月度及季度规划实施率监控，进行过程纠偏；月度IT工作量投入分析，晾晒各研发团队的工作量投入，让所有人都能看到成本的投入和产出，实现组织级的成本可视化。团队赋能是快速补充团队技能，提升团队效率的有效方式。

 实施成效，科技人员成本缩降三成，部门缩减比例近40%，管理岗缩减45%，非核心业务岗位自有外包比接近1:2，开发测试比提升至4.5:1以上。

项目组合2：系统硬件及大数据资源缩降

整体实施思路，围绕核心业务出业绩，非核心业务降资源的思路，将整体硬件成本分为系统硬件（含网络设备、机柜租赁等）和大数据资源两部分。从IT整体预算出发，分解出大数据资源和系统硬件缩降指标，通过“大数据资源缩降”和“系统硬件压降”两个项目群，落地硬件成本的降本目标。

1、大数据资源缩降

实施思路，大数据硬件资源包括存储、算力、内存等，常规压降措施先行，以快速减少明显浪费、可释放空间的资源；有损压降措施随后辅之，对业务影响而做出精准预测；建立小规模公共资源池，以弹性应对突发、短暂资源需求，设置年度缩降53%的目标。

实施策略，第一轮，以大数据资源常规压降措施为主，主要包含消峰填谷、任务优化、任务下线、账号治理、小数仓合并、临时备份表清理、重复表无访问表治理等；第二轮，结合压降目标，引入有损压降措施，主要包含TOP任务优先级调整、减少任务参与计算数据量等。经过两轮压降后，配套建立合理大小的公共资源池及临时使用、释放机制。

实施手段，围绕缩降目标，分别成立任务治理、数据治理等子项，盘点离线/在线/实时任务，集群/平台应用，统计资源利用率，选择topN高算力任务进行评估，初步确定各个任务归属、执行情况，而后可持续开展（1）消峰填谷，调整任务启动时间，避免任务执行时段“拥挤”；（2）低价值或空跑任务下线；（3）任务优先级调整，资源聚焦于核心业务、核心指标相关的任务调度；（4）减少任务参与计算数据量，进行任务逻辑优化；（5）业务应急保障机制，组建应急专家小组，实时监控与应急决策处理。

实施成效，大数据资源存储、算力均缩降比例达53%，算力资源使用水位线大幅降低，由9600C压降至4400C；开展1万多核心任务治理，解决大量历史遗留债务；公共资源池缩减至占比8%，可应对各类重大突发事件资源需求。

2、系统硬件资源压降

实施思路，系统硬件资源可分为系统硬件服务器、机柜、网络设备等，从业务、系统流量，双向对低价值产品线、低访问量业务系统进行“水位线”度量，弹性压降或适机下线，设置年度压降30%的目标。

实施策略，历经多年“618”、“双十一”等重大促销节的打磨，系统均已逐步走向健壮与成熟。业务模式的更迭与业务量周期性的调整，将直接引发系统硬件资源使用的动态伸缩诉求，配套着业务需求规划及产品运营策略，将低价值、高运维成本的系统进行合并、压降或下线，以降低IT运营成本。

实施手段，为快速快速落地，在组织上成立“系统硬件缩容与合并”、“各产研实施”等子项目，协同推进各子项任务（1）实行研发预算控制和预算额度管理，协同财务部门，设立各业务单元硬件资源预算及预算控制。(2)系统硬件资源申请，依据业务需求和水位线标准，进行扎口管理与严控。（3）精细化公共基础、业务系统成本归属，贯彻应分尽分原则。（4）分业务线建立差异化水位线，对非核心系统低于水位线的资源进行强制压降，形成全域资源视图与弹性伸缩机制。

实施成效，硬件成本规模缩降32%，建立水位线标准9条，系统下线数27个，有效协同研发资源聚焦，形成系统硬件弹性压降方法论与最佳实践。

项目组合3:研发流程精益改进

实施思路，互联网IT研发流程一般包含业务需求管理、立项管理、研发过程管理、业务验收等。从标准化研发管理过渡至“红线”模式下的精益流程改进，轻流程、守底线，加速市场竞争模式下的快速响应，以及降低业务团队在业务发展过程中的各类内部管理成本，并明确内部流程提效20%的目标。

实施策略，随着业务线独立化运营，各条线的自主、效率和成本意识逐步加强，首先，完善项目分类分级管理原则，设立研发管理“红线”，控制交付风险；其次，实行“分级授权审批制度”，轻量化、标准化研发过程中审批要点及流程；最后，在组织层面严控预算，实施工作量评议机制，推行项目价值后评价，控制研发盲目投入预防成本超支。

实施手段，从组织职能管理及业务独立运营角度出发，设立规范化保障项目群，通过“集团红线抽检”、“独立公司保障”等子项目保证组织流程改进实施落地。（1）规范机制适配调整，基于业务线特点完善项目分类分级原则，更新需求、项目、研发、测试管理等规范及指南，设立管理“红线”并配套抽查落地；（2）精简研发流程审批，明确授权设立“分级授权审批制度”，精简非必要的中后台职能审批环节，增加各审批节点时效管理要求；（3）利用集团业务规划评审会，严格控制研发预算，确保业务规划的实施与价值达成；（4）项目实施，按需求分级选配项目交付模式及资源保障，开展工作量预估机制，精细化项目研发成本投入；（5）建立研发项目健康度、资源投入度、成本使用等预警及监控。

实施成效，中后台职能会签数缩减60%，项目类流程管控审批节点精简20%，整体提效20%以上。

项目组合4:管理工具提效

 实施思路，IT工具的应用贯穿于业务、产研和运维团队，因日趋完善与成熟，投入已全面“降温”。从项目立项、代码开发、功能测试、生产运维等领域，引入或升级效率提升工具，打通需求、实施、交付运营、运维的端到端工具链，实现需求交付周期缩短10%，内部降本工作可视化管理。

实施策略，企业既控制人员成本，又要追求效能提升，故扩充基础平台功能，配套增加系统硬件和大数据治理能力，整合企业内部独立工具形成研发工具链，通过智能监控和专用工具（如日志分析和故障诊断工具）提前发现并快速处理问题。

实施手段，在企业内部，通过研发工具链项目群专项管理，将端到端工具研发、内部使用及推广、外部交流等整合管理，设置子目标，分组执行，确保整体目标达成。（1）新技术/工具预研与引入，导入大数据治理工具和低代码平台等，大数据工具如Hadoop和Spark可以帮助快速处理各类数据，提高决策效率；低代码平台通过可视化界面和简化流程，支撑快速构建轻量级应用。（2）代码审查工具保证代码质量，提升代码的可读性、可维护性和稳定性。（3）日常运维工具提效，紫金监控大盘智能系统开发实时监控系统健康状况，提前发现并预警问题；（4）生产问题解决工具，如日志分析、故障诊断、性能监控工具等可以一键快速定位问题。

实施成效，完善大数据资源使用监控，提升大数据资源和硬件治理工作效率；组件+研发工具链建设，总体可缩减10%研发交付周期；运维工具的升级上，保证了年度15%以上运维工作量的缩减。

结束语：

IT降本增效，背后是思维变革，是优胜劣汰、是流程精益、是技术升级，既要有断舍离的精神，又要着眼于阶段目标及规划。错综复杂的市场、企业环境，只有利用系统思维方法研究企业内外部的各类问题，将基于企业战略视角的项目组合管理的理念、方法融入到企业文化、日常管理思维中，形成动态敏捷的组合闭环控制“系统”和战略一致性，从而最优化利用综合资源（市场、技术、预算、人力等），并持之以恒，即：做一件有价值的事，一直做，然后等待时间的回报！