致谢
本次沙龙由周老师担任分享嘉宾、HR呦呵策划与组织；
本学习笔记依据周老师现场分享，由HR呦呵义工记录和整理；
感谢以上伙伴的共创！
声明
沙龙学习内容由分享嘉宾原创设计；
部分知识/信息来源于网络公开信息，共同尊重知识产权，如有疑义欢迎和我们联络沟通；
此学习笔记经周老师授权可在“HR呦呵家”微信公众平台发布分享，如需转载请联系客服沟通确认（客服微信：hryohe）。
分享嘉宾
周老师
大型制造业组织与人才发展经理，十多年甲方人力资源从业经验，曾在家电、电商、制造等知名企业任职，擅长组织与人才发展、干部管理等相关工作
目 录
一、理论基石：领导力定义及理论演进
二、报告解读：数据背后的领导力真相
三、实例探讨：现实问题讨论与解决
一、理论基石：领导力定义及理论演进
领导力定义
中国的领导力
西方的领导力
领导力 Leadership
从leadership词根上讲，leith是“向前（to go forth）,”“突破瓶颈（to cross a threshold）,”或“蜕变（to die）”的意思
leadership的本义是勇于向前、突破瓶颈、创造蜕变
西方领导力的发展演进
传统理论
特质论（1930s）：认为领导力由先天性格决定（如伟人理论）
行为论（1940s）：聚焦领导行为分类（如俄亥俄双维模型）
现代范式
情境领导力（1960s）：强调领导风格需匹配具体情境（赫塞&布兰查德）
变革型领导力（1980s）：通过愿景激励激发团队潜能（Bass模型）
当代领导观：权力影响理论、LMX领导-成员交换理论、交易型领导、愿景型领导（魅力型）、变革型领导、内隐领导理论、领导替代理论、包容型领导、真诚型领导（道德型领导）；领导的黑暗面：辱虐管理、自利型领导、剥削型领导等
Leadership 领导能力与领导过程
研究者对领导力 Leadership做了如下定义：
1. 有权者诱导下属按他意欲的方式行事的过程；
2. 指导和协调群体成员的工作；
3. 一种人际关系，在这一关系中，他人服从是因为他们自己想服从，而非别无选择；
4. 对一个有组织的群体施加影响，以推动其达成目标；
5. 集中资源，以创造渴望的机会；
6. 创造条件，使团队富有成效；
7. 有能力获取成果和构建团队，这代表了领导的内容和手段；
8. 社会问题解决的复杂形势。
领导力 Leadership是一个涉及领导者、追随者和情境的复杂现象；
领导力 Leadership是对一个有组织的群体施加影响，以推动其实现目标的能力与过程。
悦友分享：不同视角个人对领导力的理解
领导力就是影响力，影响有影响力的人
领导力就是执行力
领导力就是领导团队在商业领域里完成目标
拉姆·查兰领导梯队理论-六阶段跃迁、三维转型
说明：以上来自于拉姆·查兰《领导梯队》第二版内容
二、报告解读：数据背后的领导力真相
报告选择的一般来源
精选报告推荐
案例导读：西门子，百年造英才，“领” 航向未来
从工业1.0到4.0，西门子是亲历者、受益者，更是产业变革不可缺少的主要推动者。业务扩张、规模壮大让西门子成为了全球性企业集团，但与此同时，企业管理难度逐渐增大，领导力需求也对应从1.0升级为4.0，如何持续保持领先地位，甄别、培养和赋能适应外部环境变化和内部战略实现的“领导者”，始终是西门子领导力升级迭代的方向。
说明：上图摘取自《西门子中国领导力白皮书2022》
西门子领导力方法论的演变经历了以核心成员主导为特征的伟人论， 强调领导特质和个人能力的个人化阶段，基于情境的固定领导力框架阶段以及多元动态的领导力叙事阶段。在不断演变与迭代中，西门子领导力方法论始终与业务战略紧密结合，保持对外部环境变化的敏锐度和对人才的重视程度，探索出一条拥有西门子特色的领导力道路。
说明：上图摘取自《西门子中国领导力白皮书2022》
西门子推出了属于领导力4.0时期的领导力叙事（Leadership Narrative）方法论
价值观：矢志创新（Innovative）、追求卓越（Excellent）、勇担责任（Responsible）
四项“战略优先级”：更加强化对成就客户的追求，对科技及其价值的探索，对赋能于人的笃信，和对成长型思维的持续践行
战略&人才，领导者生态
说明：上图摘取自《西门子中国领导力白皮书2022》
案例导读：中国中车，人才强企五项工程支撑新质生产力
背景：
中国中车作为我国轨道交通装备行业唯一产业化集团，已有140余年的历史，产业服务全球110余个国家和地区。业务范围涵盖铁路机车车辆、动车组、城市轨道交通车辆、工程机械、各类机电设备、电子设备及零部件，产业链包括研发、制造、试验、维保、材料、部件、集成，产业链核心企业6900 余家。目前，中国中车正着力打造以轨道交通装备为重心，以风电装备、新能源客车、新材料器件为重要增长极的业务布局。截至2023年，中国中车在全球轨道交通装备供应商中规模最大，主持、参与、修订国际标准近100项。
发展：
习近平总书记强调:“我国自主创新的一个成功范例就是高铁，从无到有，从引进、消化、吸收再创新到自主创新，现在已经领跑世界。”
中国中车全面贯彻落实习近平总书记重要指示，加快打造“双赛道双集群”产业发展新格局，着力构建具有鲜明新质生产力特征的“数智化、绿色化、高端化、国际化、协同化、品牌化”现代化产业体系。
新质生产力是以全要素生产率大幅提升为核心标志，特点是创新，关键是质优，本质是先进生产力。更高素质的劳动者是发展新质生产力的第一要素。中国中车能够从跟跑到领跑，关键靠的是自主创新，核心靠的是人才。
报告解读：数据背后的领导力真相
悦友分享
报告：《光辉国际企业领导力培养适应新世界的新型领导力》
推荐理由：结构清晰，内容专注、聚焦未来新型领导力
共鸣点：强调领导者需结合宏观环境（如不确定性局势），通过组织内外影响力推动企业绩效与变革，提出“企业需超越盈利、创造社会价值”。
报告：《前程无忧2024中国基层管理者领导力数据洞察白皮书》
推荐理由：适应中国领导情境；覆盖企业性质（国企/民企/外企）与行业（制造业/金融/互联网等）差异。
共鸣点：制造业基层管理者“计划安排、抗压能力”强，但“管理他人、沟通协调”较弱。
民企管理者“管理自我”突出，外企“管理任务”擅长，国企能力均衡。
给HR的实操化建议：
自己作为管理者，我们应当如何做；
作为HR去招募、保留管理者，可以如何做。
基层管理者需系统提升“管理他人”能力（如指导、赋能下属），HR应针对“管理他人”短板设计培训，强化领导力。
报告：《海信集团发展战略研究报告》
推荐理由：聚焦海信“家车智慧生活”战略及海外业务布局，每个战略下都有一些细分的动作可以支撑目的的达成。
共鸣点：战略报告虽未直接提及人力，但业务需求决定人才配置（如内部培养/外部招聘），HR可以根据业务规划制定人力规划。
HR需先学习战略理论（如矩阵式组织特点），再结合案例（如海信“切片式”战略）分析人才需求。
报告：《成长期企业管理者领导力调研报告》报告
推荐理由：领导类型匹配：将管理者分为“务实型、创新型、建设型（变革型）、组织型”，可对标公司现状（如总经理为“务实型”，研发需“创新型”领导）。
共鸣点：公司现状原研发负责人因“组织型”特质（比较在意某个事情老板满意度、干系人满意度等）导致研发进度滞后，调整为“建设型”（客户导向）后期待突破。阅读领导力报告后，印证了老板的战略逻辑，也让自己更能理解上层的决策。
组织发展是跨时间轴的，需要关注不同阶段企业的“能力跃迁”，战略需要与“领导力、文化、架构”联动。
报告：《解码中国创新-中国企业家群体的领导力》
推荐理由：个人在国内创业企业，报告符合个人经历的一些公司老板特色，如洞察大势、敏捷迭代、建制赋能。
共鸣点：关注未来发展的趋势，中国内部创业的老板顺势而为。
延申分享：中国企业因研发投入链条长，有些企业会理性减少投入；创新包括持续改进和其他新的打法，涉及到企业的选择性战略。
中国企业家有想象力，但可能不会表现出来，因为追随的员工在老板探索时的包容性是不够的，所以有时候老板没想明白前，不会公布，也要看团队的支持程度的。
三、实例探讨：现实问题讨论
A. 初创团队营销人员招聘问题。
企业人才获取：1）外部招募；2）内部转岗。公司内部存在2组力量，内部转岗也是相对优秀的人员，新的营销总从外部获取且自己带了团队，该团队从营销总那获取到的资源较多，导致内部转岗人员满意度低，纷纷离职。
过程中有效的事件是支持营销总搭建团队，无效的是已经听不到营销真实的声音。老板意识到后开始自己接触营销中层了解信息。
B：外资企业团队发展问题
企业情况：外企，供应链后端，对外部环境变化不敏感，有自己的品牌定位，不做价格竞争，总部的很多定位可能基于欧洲的市场。国内细分市场，行业虽窄但毛利还可以。
国内团队情况：不被授权，不清楚未来业务情况，向总部提需求、分享国内客户、市场不一样等并未被支持。但又需要做些事情，内部各部门之间相互推诿。内部人员稳定，团队整体活力较低。
悦友分享：现在外部的战略咨询公司，对于一些外资在中国的企业，给到的建议是利用好中国的市场空间潜力，能赚钱尽量赚钱但谨慎投资。国内企业管理团队对总部战略不理解，就会产生抱怨、不解、焦虑在组织内传递，导致大家“躺平”，优质的年轻人会离开，逐步沉淀下来的人更多的还是安于现状。
C: 电商行业，战略落地遇到阻力，目标不清晰，绩效未拉通，奖金体系更新遇到阻力。
财务：数据严重滞后，影响业务即时复盘。
HRD推动COE、财务，但效果有限。
有效改善：变更组织架构，合并前台业务线，新建运营中心，由运营总监与财务沟通提出需求进行平等对话。HR主动支持，承接部分任务，推动快速梳理数据，及时反馈给业务部门。
过程中HRD做的比较好的点是遇到问题没有推诿，而是主动去与财务沟通，并且领导HR团队配合产品线、财务梳理季度所需的数据（部分数据工作是承接的财务的任务）。
D：公司重组过程中，员工流失率较高。生产线技术员流失率大，中高管流失率小。
治理员工流失率是综合性的问题。公司状态、领导情况、给到员工的工资水平、培训发展等，只要有些变化，就会涉及很广的面。
应对：
1）个体领导，发挥管理者的个人魅力和影响力，然后逐层及向下影响；
2）团队领导，总经理和各类总监面临的是破产重组前后团队凝聚力、文化氛围的变化
3）该挑战下的结局是，破产重组成功、员工流失问题解决、团队凝聚力加强。
措施：
1）建设团队氛围，提高团队凝聚力
2）提升福利
3）员工沟通，力所能及解决员工日常的问题
