华为能持续实现高效增长，核心密码之一，就是 “一报一会” 经营分析体系。前华为 CFO 何绍茂的三个公式，道破了其精髓：开会 + 不落实 = 0，布置工作 + 不检查 = 0，抓住不落实的事 + 追究不落实的人 = 落实。这不是简单的会议技巧，而是一套 “聚焦目标、暴露问题、闭环落地” 的作战体系。
核心定位：是作战会，不是邀请功会
华为对于经营分析会有非常明确的认识：它属于作战指挥系统，并不是为了炫耀成绩的地方。
在华为里，经营分析会有一个不成文的规定，在汇报的时候如果提到成绩超过3次以上的话就会被替换掉。华为专家还表示，在没有目标的情况下找不到问题的原因，也没有明确解决的会议都是无效会议。
但很多企业的经营分析会却变成了“邀请功会”，部门负责人只选择最耀眼的数据来展示，而对于存在的问题避而不谈，只是一味地掩盖事实。
《一报》：经营分析报告要满足三大硬性条件
一份合格的经营分析报告是高效会议的基础，华为报告有三个硬性的要求，缺一不可。
第一点就是要明确地标出没有达到标准的指标，并用红色、黄色、绿色来表示不同的差距大小，不能用“大约”、“差不多”等含糊不清的语言；第二点就是要研究研究问题的原因，并不能仅仅停留在表面现象上或者寻找一些理由来推卸责任；第三点就是要采取具体的改进措施，并要引导具体的责任人、完成时间以及验收的标准来保证这些措施能够真正发挥作用。
华为的分割报告主报告和专项报告，在CFO主持下即可撰写主报告，主要揭露问题与机会；而专项报告则集中讨论根本原因，并提出可以实施的具体方案，如果出现质量问题被强制要求重写。
“一会”：高效作战会的核心逻辑
华为经营分析会从会前、会中到会后都有明确规定，避免造成工作时间浪费。
会前大家要进行分层分级、曼哈顿固定的工作安排：基层会议三天前就要准备好，事业部五天之内要确定好资源分配情况，集团七天之内就下达了命令，每次会议的时间都要提前确定下来，并提前通知准备好报告，在开会之前就已经把准备工作落实了。
会中要集中于五个主要的部分：首先是整体经营状况的仪表盘，然后是差距分析，接着是确定根本原因，并且不能推卸责任；最后是确定机会并提出行动计划，并且要给出可以执行的任务命令；最后就是结合滚动预测来进行资源调配。
会后闭环：任务令是实现的关键
会议的意义，不是开得好不好，而是落实得好。
华为，会议后规定的24小时之内召开会议决议变成任务令，而每项任务令都必须包括七个部分：针对哪个机会、用什么样的方法、做好准备工作、需要什么样的资源、什么时候完成、谁来负责、如何验收。
另外要建立严格的跟踪制度，集团级的任务令要每周检查报表，并且如果超过了时间就会上报红色预警，长期不闭环将会对部门的工作绩效以及预算产生影响，从而形成一个完整的闭环管理。
