一家年收入数十亿美元的跨国企业，刚刚因一场远在千里之外的战争下调了全年业绩指引。地缘政治的不可抗力，正以最直接的方式冲击着诊断行业的利润表。
业务介绍
当全球战火烧到财报,一家IVD巨头的“中国计划”浮出水面5月初，当Bio-Rad的全球管理层召开2026年第一季度财报电话会议时，一种新的紧迫感在空气中弥漫。这家生命科学与临床诊断巨头不得不宣布，由于中东冲突导致其临床诊断业务在该地区第一季度损失了1100万美元，公司决定下调2026年全年业绩指引。 首席运营官Jonathan DiVincenzo在电话中表示，这场冲突“大幅削减了我们2026年第一季度的收入，并且，根据解决的时机，将对2026年全年的收入和利润率构成重大阻力”。 中东曾是Bio-Rad增长最快的市场之一，占其诊断业务的9%以上。如今，需求疲软和物流挑战成了必须吞下的苦果。 “我们正在努力变得更敏捷，我们正在提高制造布局的灵活性，”DiVincenzo说。紧接着，他透露了一项关键战略调整：在第一季度，Bio-Rad启动了一个 “In China, For China” 计划，开始在中国为当地市场生产特定的生命科学仪器。 危机驱动的转型 Bio-Rad管理层在电话会议中透露，启动“In China, For China”计划的直接目的非常明确：提高对本地需求的响应能力、争取在本地招标中获得更多成功，并减少关税风险。 这寥寥数语的背后，是跨国诊断企业在全球新常态下的集体焦虑。DiVincenzo进一步阐释，这一举措是Bio-Rad为应对“更频繁的地缘政治动荡”而进行的制造布局、供应链和运营调整的一部分。 他特别提到了“最近的美国关税”，将其与军事行动并列，视为全球性动荡的例证。诊断业务还遭受了被其称为“不成比例”的供应链成本压力，公司正通过采购和制造方面的“重点行动”来应对。 财报数据印证了环境的严峻。尽管总营收微增1%至5.921亿美元，但按固定汇率计算，营收实际下降了4%。中东地区的冲击尤为明显，该地区临床诊断销售额的损失是导致业绩疲软的主要原因之一。 Bio-Rad的应对策略是全方位的。除了本土化生产，公司还重新调整了投资组合优先级，将研发重点重新聚焦于将数字PCR扩展至高增长的临床应用，并将99%的dPCR检测项目移植到新的QX700系列平台上。 首席财务官Roop Lakkaraju透露，公司正在评估其他提高运营利润率和盈利的方法，包括抑制自由支配开支，以及进行“未具体说明的结构性改革”。 为何是“在中国，为中国”？ Bio-Rad明确提出在华生产计划的背景，是中国市场在全球诊断版图中日益增长的战略权重，以及日益复杂的地缘经济环境。 过去，跨国IVD巨头的经典模式是“全球研发、全球生产、全球销售”，中国往往被定位为关键的增长市场和销售前端。然而，随着中国市场在规模、监管、采购政策（如集采）和供应链安全性方面的话语权不断增强，简单的产品销售模式已不足以维持竞争优势。 “In China, For China”策略的提出，标志着战略重心的深刻转变——从“市场进入”转向“价值扎根”。 在中国本地生产，首先能“提高对本地需求的响应能力”。这意味可以更快地推出适应中国临床实践特点的产品变体，或针对本土高发疾病开发解决方案，而无需经历漫长的进口注册和物流周期。 其次，它有助于“在本地招标中获得更多成功”。在中国，尤其是医疗设备的政府采购和医院集中采购中，“国产化”或“本地化生产”通常是重要的加分项，有时甚至是硬性门槛。本土生产能显著增强Bio-Rad在价格竞争和合规性上的优势。 最重要的是“减少关税风险”。 近年来波动的国际贸易关系和对部分医疗产品加征的关税，使得完全依赖进口的模式成本不确定性和供应链风险陡增。在中国完成最终生产或关键组装，能有效规避这部分风险，稳定成本和供应。 这一转变并非Bio-Rad独有。近年来，包括罗氏、丹纳赫、西门子医疗、雅培在内的主要IVD厂商，均已不同程度地推进在华的本土化生产、研发和供应链建设，以深化其在中国市场的嵌入度。 Bio-Rad的特殊之处在于，它是在一份因全球地缘危机而发布的、充满危机感的财报中，清晰地将“中国本土化”表述为提升全球“敏捷性”的核心举措之一。 这表明，本土化已从其“增长选项”清单，转移到了“生存与韧性”清单的首位。 全链条布局的深意 Bio-Rad的“中国计划”不能孤立地看待，它是其全球产品组合与市场战略调整的一部分。 在电话会议中，Bio-Rad的高管们勾勒出一个清晰的图景：在外部环境充满挑战时，聚焦最具商业潜力的领域，并优化运营结构。 一方面，Bio-Rad正通过收购快速补全产品线，加固技术护城河。2025年，Bio-Rad完成了对数字PCR公司Stilla Technologies的收购，并于近期将后者的技术整合为全新的QX700系列产品线。 Bio-Rad数字生物学集团产品管理副总裁Steve Kulisch表示，Stilla的加入，加上原有的Dropworks技术，使Bio-Rad能够提供从基础研究到高通量应用、从灵活工作流到全自动一体机的完整dPCR解决方案，满足不同用户对多重检测能力、通量、成本和操作简便性的多样化需求。 分析机构Jefferies的分析师Tycho Peterson认为，这些新产品的推出为Bio-Rad的dPCR业务“注入了强心针”，特别是通过增加面向入门级用户的系统，帮助其抵御在dPCR低端市场的竞争，并拓展到一个“渗透率极低”的市场。 另一方面，Bio-Rad正从早期投资转向更务实的并购。公司CEO Norman Schwartz在电话会议中明确表示，公司已从关注早期公司，转向聚焦于“已展现出收入潜力”的业务。这表明其并购策略更侧重于能够直接增强产品组合、带来确定客户和收入的中后期标的，以加速增长和利润率扩张。 从“销售”到“价值链”的挑战 “在中国，为中国”的战略口号背后，是跨国IVD企业必须面对的一系列深层挑战。 这不仅仅是建立一条生产线那么简单，它涉及到研发适配、供应链重构、人才本地化、与本土生态系统的深度融合，以及全球战略与本地自主性之间的平衡。 首先，本土化生产需要与本土化研发和注册协同。如果仅仅是海外产品的本地组装，其“响应本地需求”的深度将大打折扣。真正的本土化需要设立或强化本地的研发与应用团队，开发符合中国疾病谱、诊疗路径和支付水平的产品与方案。 其次，供应链的“中国化”远比生产线的“中国化”复杂。它要求将核心原材料、关键部件的供应商也引入或培育于本地，才能真正构建起抗风险的韧性。Bio-Rad提到的应对“不成比例的供应链成本压力”，其“重点行动”必然包含供应链的多元化和区域化重组。 再者，在价格竞争激烈的中国市场，本土化生产带来的成本优化能否转化为可持续的竞争优势，仍需市场检验。 本土企业的快速崛起，在特定领域（如常规生化免疫、部分分子诊断）已形成强有力的竞争。跨国巨头需要证明，其本土化带来的不仅是“合规优势”或“关税规避”，更是实打实的技术、质量与成本综合优势。 更深层的挑战在于组织与文化的转变。从“销售导向”的全球分部，转型为集研发、生产、市场、销售于一体的区域性价值中心，需要赋予中国团队更大的决策权和资源，并重塑其与全球总部的协作关系。这绝非一蹴而就。 一个时代的缩影 Bio-Rad的故事是一个时代的缩影。当中东的战火能够直接灼伤一家美国诊断巨头的财务报表时，地缘政治和供应链安全已成为所有全球化企业CEO案头最优先级的风控议题。 “In China, For China”是这个时代的必然产物。它不再仅仅是企业出于市场增长渴望的进取选择，更是应对外部不确定性、构建业务韧性的防御性举措。中国庞大而复杂的市场，其意义正从“最大的增长引擎之一”，转变为“全球供应链中不可或缺的稳定器与创新源”。 Bio-Rad首席财务官Lakkaraju在中东问题上的一句话，或许也隐喻了其全球布局的思路：“一旦冲突解决，我们相信基础设施重建将被优先考虑，最终，当该地区稳定时，中东将重新成为我们的两位数增长区域。” 对于Bio-Rad和它的同行们而言，在中国推进本土化，正是在不稳定世界中，为未来的增长“优先重建基础设施”。这不再是一个可选策略，而是在新全球化时代生存与竞争的新基石。
