2026年3月24日晚间，海底捞发布2025年全年业绩。次日股价大跌11.07%。
营收增长1.1%，净利下滑14.0%，客流少了3000万人次，翻台率回落至3.9，同店衰退…这组数字很难让人讲出兴奋的故事。
但同时，业绩报告中，还有另一组信息。外卖收入从12.5亿飙升至26.6亿；20个子品牌已落地207家餐厅；45家自营门店被重组为加盟店；一套全新的“前中后台”组织架构刚刚完成搭建。
海底捞已经悄悄绘制着一张跨出品类边界、重塑增长逻辑的“新地图”，2026年1月回归CEO的张勇，再披战袍。
432亿的营收全景
数字在放缓，结构在位移
在餐饮消费需求迭代、竞争加剧的复杂环境下，2025年，海底捞收入432.3亿元，同比增长1.1%；核心经营利润54亿元同比下降13.3%；净利润为40.4亿元，同比下滑14%。
利润承压的一大原因，写在翻台率里。
2025年自营餐厅整体翻台率为3.9次/天，较2024年的4.1次下滑。更值得注意的是，一二三线城市的翻台率均统一下滑至3.9，不是某个区域的水土不服，而是整个消费环境在变。
海底捞全年接待顾客约3.84亿人次，较上年减少约3100万人次。
面对客流的萎缩，海底捞没有选择降价引流，也没有提价获利，海底捞的人均消费97.7元，与2024年的97.5元几乎持平，连续三年锚定在97—98元的窄幅区间。
翻台率的下滑，直接导致同店的衰退。1135家同店餐厅销售额从352.7亿元降至328.9亿元，同比下滑6.8%；日均销售额从8.52万元降至7.95万元。
真正值得关注的变化藏在收入构成里。2024年，海底捞餐厅堂食占总收入的94.5%；2025年这个数字降至86.9%。
与此同时，两条新兴业务线全面起势：外卖收入26.58亿元，同比增长111.9%，占比从2.9%升至6.1%；红石榴计划下的其他餐厅经营收入15.21亿元，同比增长214.6%，占比从1.1%升至3.5%。
就餐人次下滑3100万，客单价几乎纹丝未动，但总收入仍然录得正增长——新业务不仅对冲了主品牌的收缩，还将大盘向上推了一把。
接下来的问题是：外卖和新品牌，能否全面起势，带动海底捞集团向多引擎的餐饮集团转型？
增长双引擎
外卖业务与红石榴
2025年，外卖收入26.58亿元，同比增长111.9%，收入占比从2.9%升至6.1%。这是年报中增速最亮眼的板块，没有之一。
增长引擎不是传统的火锅食材配送，而是海底捞下饭火锅菜。
业绩会上的信息显示，下饭火锅菜的产品线贡献了超过七成的外卖收入。它的逻辑很简单：把门店里最受欢迎的肥牛、虾滑等食材，重新组合成适配工作午餐和一人晚餐的形态，以25元左右的客单价进入米饭快餐的竞技场。
这相当于用海底捞的供应链能力去打一场跨品类的降维战——食材同源、品控同标，但消费场景更多元，消费频次更高。
年报披露，全国已完成超过1200个外卖网点的布局，全面接入主流外卖平台。这套网络直接嫁接在现有的1383家餐厅之上，无需另起炉灶搭建仓储物流，履约成本被最大限度摊薄。
同时，依托夜宵主题门店，外卖覆盖的时段也从午晚餐延伸到了深夜。
但高增长附带着高投入。年报显示，与外卖相关的推广及平台费用增加了2.94亿元，这是“其他开支”项同比增长21.8%的主要推手之一。外卖业务的利润率并未被单独披露。
它的健康度，取决于补贴退潮后增速是否能持续——据券商研报，2026年至今外卖增速仍维持在2025年同期水平，这是一个积极信号。
截至2025年末，红石榴计划旗下已运营20个子品牌、207家门店，其他餐厅经营收入15.21亿元，同比增长214.6%。从收入增速看，这是比外卖更猛的一条线。
这20个品牌横跨海鲜大排档、寿司、西式轻食、小火锅、中式快餐等赛道。但20个品牌覆盖的赛道差异极大，海底捞在火锅领域的组织经验和管理沉淀，并不能无摩擦地平移。
海底捞对孵化机制做了重新设计，分为两套体系：“掌勺人”体系鼓励内部员工自主创业；“百姓餐厅”体系由总部主导策划，集团把控方向与资源调配。前者是赛马，后者是点兵。
红石榴计划目前仍有一定亏损。这不是一个已经被验证的增长故事，而是一场仍在进行中的大规模实验。它的价值在于可能性，风险在于复杂性。
比如，焰请烤肉下半年的增长停滞，目前仅为80家，没有达到分析师预期的100家。苗师兄陷入了赛道摇摆，从鲜炒鸡、香锅（鱼蛙虾锅）、铁锅炖，变成了鲜货排挡。
业绩会中，也有一些积极的信息透露。比如。海底捞海鲜大排档去年年底在广州试点后迅速铺开，南宁和广州门店的翻台率分别稳定在6次和5.5次以上，管理层预计三年内有潜力达到500家规模。
寿司项目处于起步期，单店翻台率已突破6次，预期两年内可拓展至100家。
寻找个性
一场伤筋动骨的手术
截至2025年末，海底捞品牌共经营1383家餐厅，其中自营1304家，加盟79家。
自营门店净减少51家——全年新开79家，同时关停或搬迁85家；加盟店则从13家扩至79家，其中45家由自营转化而来。
数字背后有两个值得拆解的动作。关掉的85家，是经营表现未达预期的门店；新开的79家更多集中在下半年，其中下半年54家，上半年仅25家，节奏在提速。
而45家"自营转加盟"，也存量资产的轻量化手术，先让加盟商接一家老店，再去开新店，后续应该有更多加盟商新店开设。
门店在做加减法的同时，更深层的变化正在发生：海底捞开始让每一家店"长出自己的样子，打造不一样的海底捞。
推进“一店一策”的差异化改造。截至年末已完成超过200家特色主题餐厅的升级，包括鲜切店、夜宵店、亲子店、宠物友好店等。
改造的时间窗口也恰好打开了。2019至2021年上半年，海底捞曾密集扩张，大量门店集中开业。到2025年，这批门店陆续进入物业翻新和设备更替的周期，不如借机植入差异化基因。
产品端部分决策权下放至大区，区域特色产品累计超过100种。这种“统一底座+弹性前端”的模式，是对过去高度标准化模型的一次定向松绑。
然而，"去标准化"是一场伤筋动骨的手术。1300家门店从"千店一面"走向"一店一策"，意味着产品研发、供应链、人员培训、营销策略全部要从统一下发变为弹性适配，运营难度呈指数级上升。
这场手术的账单，清晰地写在了成本端。
原材料及易耗品成本占收入比重从37.9%升至40.5%（+2.6个百分点），源于两个因素叠加：新业务板块的毛利率结构性低于主品牌堂食，同时鲜切系列上线、菜品结构升级推高了食材投入。其他开支占比从4.4%升至5.3%（+0.9个百分点），主要是外卖推广费用和多品牌营销投入的增加。
降的两项释放了一定空间。员工成本占比从33.0%降至32.6%，在门店缩减和智能排班工具的共同作用下，人效有所提升。折旧及摊销占比从6.0%降至5.0%，受益于部分老店资产已提足折旧。租金和水电占比均维持在1.0%和3.4%不变。
总体看，毛利率从62.1%降至59.5%，核心经营利润率从14.6%降至12.5%，利润空间被压缩了约2个百分点。差异化门店改造、更优质的食材、外卖网络的铺设、多品牌的营销投入——每一项都是"寻找个性"的必要支出。
组织手术：
为"不止一个海底捞"搭操作系统
门店在寻找个性，品牌在裂变扩张，外卖在高速狂奔——但如果组织架构还是为"管好一个火锅品牌"而设计的，这些新动作迟早会撞上管理的天花板。
2025年，海底捞对组织架构动了一次大刀。年报中描述的"前台、中台、后台"三层体系，本质上是为多品牌并行量身定制的一套操作系统。
前台聚焦市场渗透与品牌孵化，赋予一线业务单元更高的决策自主权——红石榴计划下的每个子品牌都可以在自己的赛道里快速试错和迭代。后台守住海底捞主品牌的基本盘，专注于服务品质和品牌文化的传承。中台居中调度，整合跨品牌的资源与经验，让一个品牌踩过的坑、跑通的模型，能够被另一个品牌快速复用。
中台建设的核心项目是"餐饮生态智能中台"，年报披露了三个方向的进展。
其一，经验数字化：将海底捞三十余年积累的运营标准和产品逻辑进行数字化建模，通过AI算法初步实现了自动排班、智能要货和精准库存管理，降低单店运营的管理门槛。
其二，全链路赋能：建立从选址洞察、精准营销到供应链协同的全生命周期支持体系，新品牌可以直接接入集团沉淀的核心资源，冷启动不必从零搭建。
其三，数据驱动决策：通过集成化数据看板，管理层可以实时追踪消费者行为偏好与市场趋势，逐步将过去依赖直觉和经验的判断，替换为量化分析与预测模型。
这套系统最大的战略价值，不在于它能为海底捞主品牌省多少钱，而在于"可复制性"。如果中台能将海底捞的运营能力封装成一套可移植的数字化底座，那么红石榴计划下的每一个新品牌——无论是海鲜大排档、寿司还是中式快餐——都不必重新发明轮子。这是多品牌战略能否真正规模化的底层前提。
但从当前财务表现看，中台的降本增效效果尚未明显落地。它更接近一项面向未来的基建投入，短期内是成本项而非利润项。它的真正价值，将在多品牌规模化复制的过程中逐步兑现——前提是，那些品牌确实能跑出来。
2026年1月，张勇重新出任CEO，原CEO苟轶群卸任后转向负责集团管理流程的智能化与自动化规划。一个管战略，一个管系统，这次交接本身就是海底捞当下优先级的注脚：方向由创始人亲自把舵，而中台的落地则需要一位熟悉内部机器的人持续推进。
432亿营收背后的净利下滑，是海底捞在告别“火锅依赖症”时付出的必要学费。
当传统的翻台率神话开始消退，张勇带回来的不再是简单的“服务至上”，而是一张野心勃勃的全品类地图：
外卖不再是堂食的补充，而是利用供应链“降维打击”快餐市场的利刃；
红石榴计划不再是小打小闹，而是试图批量制造“下一个海底捞”的赛马场；
组织手术则将这家餐饮巨头拆解为“前中后台”，为多品牌作战打造操作系统。
海底捞正在经历一场“伤筋动骨”的换血：主动打破千店一面的标准化，接受利润空间的短期挤压，转而谋求更宽广的增长逻辑。
2026年的海底捞，已经不再只是一口火锅。张勇正顶着业绩的压力重新扬帆，试图在消费分级的深水区，撑起一个跨越品类边界的餐饮生态帝国。
也拥有系统的方法。
《外卖增长 菜单先胜》
