近期，有传闻称某大型公司经营困难，需要遣散大部分研发技术人员。另有新闻称该公司已获得几十亿元的资金投入，暂时稳住研发技术人员队伍。在这里笔者不去辨别这些新闻的真假，只是就为什么会出现这个情况进行科学和理智的分析。
简而言之，出现这么重大“爆雷”事件的原因之一就是IPD集成产品开发在该公司的推进和落地出现较大的问题。记得那是5年前，笔者曾经去过该公司进行过IPD实际运作情况的调研，也与一部分该公司的IPD推进人员保持着持续的沟通，下面就是笔者分析的该公司IPD体系推进不成功，进而造成公司经营困难的原因。
1 高层（尤其一把手）误以为IPD体系推进的主要工作就是进行绩效体系改良。实际该公司的IPD导入是绩效改良咨询项目的附加模块，该公司高层误以为IPD体系的导入主要就是进行绩效制度和体系的改革，没有意识到IPD体系是思想的变革、流程的重构、组织的优化、绩效的改良、通用和专用人才队伍建设等一系列元素在内的系统工程。虽然一把手非常重视IPD，但是这种重视反而加剧了IPD体系导入的知识偏心化。
2 该公司IPD导入的过程实际就是模板拷贝，也就是把其他标杆企业的IPD流程模板和制度进行拷贝，没有进行变革管理，没有进行充分的共创，没有进行总体规划和分布实施，而是一股脑地把所有的IPD流程内容灌注在企业中，造成企业大部分人员不理解IPD，甚至对IPD有一种内心的反感——IPD的流程和模板不好用。实际上这种以“固化”、“僵化”为口号的拿来主义，怎么可能好用呢？
3 IPD体系的导入没有解决该公司“纯技术思维”的恶劣影响。该公司大部分人（包括其周边这些企业的大部分人）顽固地认为只要技术搞得好，就一定会有人购买它们的产品，也就是认为技术能搞定一切。对于客户/用户需求的调研是不负责任的，对商业模式的构建是没有深思熟虑的，导致该公司开发的一些新产品功能很幼稚，不符合客户/用户的需求，反而自我感觉良好，活在自我陶醉之中，在获得很多大奖的荣誉之中。而且，相当一部分新产品需要B2G和B2B来买单，当G端出现补贴不足时，研发费用就会出现亏本的现象。
4 实际该公司能够存活一些年的主要原因是有足够的资金支持，也就是靠着资金的加持，让已经研发的新技术和新产品等到需求来临的那一天。一个问题是，这个需求真的会到来么？另一个问题是，资金会一直源源不断地到来么？而这些问题并没有纳入新产品和新技术开发的范畴中，该公司的新产品和新技术实际总是在进行试验室状态的研究，凭借运气决定是否会形成可观销售，缺乏科学的评估和持续的跟踪。
5 很多IPD基础知识在该公司人员中是没有落地的，甚至连DCP和TR这种最基础的知识，在该公司都不被中基层所理解，没有把IPD体系当作一个科学的管理体系，没有把IPD体系的落地作为科学的过程来管理。
不好意思，笔者5年前就预料到这家公司今天的情况，这并不是乌鸦嘴，而是科学的分析。只不过笔者的分析和笔者的IPD硬道理系列图书，永远也不会让该公司一把手所知晓和阅读，那样得有多少人遭殃呀？
希望能够读到本文的朋友，好好反思自己公司研发管理现状，不要让公司和个人栽这么大的跟头。
让天下没有不落地的IPD。
