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1、华为和中国信通院等联合发布数字化治理BizDEvops白皮书，重新解读数字化人才成熟度模型
2、BizDevOps白皮书
3、《中国通信运营商业务研发运营一体化(BizDevOps)实践报告》正式发布!
一、华为和中国信通院等联合发布数字化治理BizDEvops白皮书，重新解读数字化人才成熟度模型
（华为培训）
近日，华为技术有限公司（以下简称“华为”）联合中国信息通信研究院等共同发布了《中国通信运营商业务研发运营一体化（BizDevOps）实践报告》，旨在深入探讨业务研运一体化（BizDevOps）在通信行业的应用与挑战，分析在当前形势下，运营商如何通过实施业务研运一体（BizDevOps）以加速数智化转型、优化业务流程、提高服务质量和运营效率，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
“业务研运一体化”人才转型视图
报告的第三部分总结归纳出了由业务驱动、能力平台、组织人才和价值运营等四大要素构成的通信运营商业务研运一体化（BizDevOps）使能元模型。“业务研运一体化”人才架构体系与组织关键职能体系之间的关系为：以六大技能角色为核心，向外扩展 “业务环”、“研发环”、“运营环”三大能力内涵，并以客户、体验、应用、架构、治理和分析六大能力场景为径向轴，形成人才转型统一视图。数字化治理已经成为企业转型升级的必经之路，然而，电信企业在数字化治理的组织运作优化、人才转型以及IT支撑平台方面，还存在明显的不足与挑战。在组织人才转型层面，报告针对企业内部HR与业务缺乏握手，人才发展未高效支撑业务发展等问题从数字化人才成熟度模型的构成元素（组织、人才、文化）和优秀实践两大部分进行分析与诠释。
BizDevOps,相比于技术，更多与组织、人和文化相关
数字化人才成熟度框架及工具指南
2023年，TM Forum启动了“技术型组织设计”（TechCo Organizational Design）项目，联合华为公司与其他全球领先运营商进行共创，并在4月份发布了标准GB1047数字化组织人才成熟度模型，面向未来组织、人才、文化三大数字化组织转型要素，帮助企业更好的评估自身的数字化转型准备度。模型倡导共识与协同，提供了一套完整的工具、框架、要素和指导建议，并统一人才评估标准，对齐人才语言，帮助企业拉通内部不同部门（业务、人力、技术等），在数字化转型方面的人与文化挑战能达成一致目标与解决方案。
对于人才的应用，华为设计了一套全面性及互动性的人才工作坊，联合四家国际领先运营商（浙江移动、stc、AIS、MTN），在TM Forum“Rise of the bots”催化剂项目中，进行模型的应用与验证。该项目也在2023年9月份的DTW峰会上荣获“最佳新催化剂项目-文化与人才”奖项。峰会期间，由华为带领的催化剂项目组也举办了一场大师课，让参加者体验人才工作活动并更好理解模型的内涵。活动现场气氛热烈，在将近一小时的迷你工作坊中，人们充满热情地参与讨论，对模型的人才与文化初衷也表示关注。2024年，华为和浙江移动网管部联合创新的数字化人才成熟度模型催化剂项目最佳实践案例，在电信管理论坛TM Forum发布。
业务与人力资源握手数字化人才发展根因识别
基于数字化人才成熟度模型识别和推进数字运维组织、文化和人才发展
作为标准模型，成熟度模型为参与组织带来三个关键价值：
1、业务与人力资源有握手：通过促进企业内部协调，明确数字化转型的共同愿景、目标和行动举措，确保人才发展对齐业务诉求；
2、数字化转型有参考：提供最佳实践供他人借鉴学习，使能组织能力沉淀形成可复用资产，并作为转型标尺持续衡量与改进；
3、业务全局化发展有举措：通过对成熟业务及未来业务领域的覆盖，使能企业立足当下，放眼未来。
二、BizDevOps白皮书
（桂杨树 研发效能方法论）
1.1 BizDevOps的目标、能力要求
BizDevOps的总体目标是：打造业务和技术有机融合、高效运作的数字化组织，赋能数字业务的持续创新和长期发展。
BizDevOps的3个能力要求：
以客户价值为核心的协同能力
BizDevOps服务于数字业务的创新与发展，它要求组织的各个职能围绕客户价值高效协同。为此，组织必须打通从业务（Biz）到产品开发（Dev）到系统运维和运营（Ops）的端到端价值交付链，并形成有效的反馈、调整闭环。打通Biz，Dev和Ops的链路，也是BizDevOps名称的由来。其中的Ops包括系统运维，更包括业务运营，BizDevOps要建立的是从业务开始到业务结束的完整链路和反馈闭环。
全链路的数字化运作能力
客户价值为核心的协同能力是BizDevOps的基础，但它也提高了协作的复杂度和能力要求。组织必须建立全链路的数字化运作，才可能做到有效的协同。这里的全链路指的是从业务价值的发掘、分析、规划到交付、运营、反馈、调整的完整链路。为实现全链路数字化运作，各个环节的运作必须建立在统一的模型基础之上，这样才能从底层链接各个环节，实现跨环节的数据共享，并形成高效运作和有效反馈的机制。
基于高可用数据的过程透明和效能度量能力
BizDevOps体系的建设是一个持续的过程，一方面需要保 障其落地执行，另一方面更需要持续改进。
全链路的数字化运作，产出了高可用的数据。基于高可用的数据，组织需要建立透明交付过程，和度量组织效能能力。
交付过程的透明，可以进一步保障价值交付过程的执行；面向场景目标的度量，可以引导持续的效能改进。
1.2 BizDevOps实践体系
协作和管理领域
该领域关注从业务、产品规划，到技术交付，再到业务运营的 完整链路和反馈闭环，目标是保证整个链路协同和交付的效 率、质量和有效性。协作和管理领域包含两个实践。必致（BizDevOps） 实践体系。
第一个实践是产品导向的团队组织和交付方式，它关注单个 交付团队层面，解决的问题是：如何组织交付团队，高效交付 需求的同时，持续迭代产品、改进自身能力，提升交付效能？
第二个实践是业务驱动的组织协同机制，它关注整体业务层 面，解决的问题是：如何让整个组织围绕业务目标有效协同， 敏捷且合理地规划产品和响应业务，并形成有效的业务反 馈、调整闭环 ？
工程和技术领域
该领域关注从技术实现，到应用变更，再到业务持续交付的 完整链路和闭环，对整个链路的工程效率、质量和敏捷性负 责。技术和工程领域包含两个实践。
第一个实践是“应用为核心的研发资产和流程管理”，它关注 单个应用（或多个应用组合成的变更单元）层面，解决的问题 是：如何组织研发资产和研发活动，并有效的管理和演进它 们，持续提高工程响应和交付能力？
第二个实践是适配业务特征的持续业务交付，它关注整体业 务交付层面，解决的问题是：如何适配场景落地工程交付流 程，建设与业务特征相匹配的业务交付方式，打造组织持续 业务交付的能力？
度量和改进领域
该领域包含一个实践⸺全量全要素和实时数据支持的度量和持续改进。
它的目标是规划并在数字化运作中产生全 量、全要素和实时的数据，并基于它们设计有效的度量用以：
1）透明数字化运作过程，保障运作的质量和效率；
2）衡量组织的效能、行为和能力，并建立它们的因果关联，激 发持续的效能改进行动。
接下来将分别介绍这3个领域的实践。
2.1 协作和管理领域的实践
BizDevOps在管理和协作实践上关注业务、产品和技术持续地目标对齐和快速地运营反馈闭环。
如下图所示，BizDevOps的协作和管理实践是由三个闭环构成有机系统。
这三个闭环分别是：
业务交付和反馈闭环
它的核心关注点是业务的快速响应和交付，以及业务目标的达成。这一层面的核心作业对象是业务需求，并以业务目标牵引，规划业务并统领各个产品交付团队的协同。我们用业务驱动的协同机制，来总结与之对应的实践。
产品交付和反馈闭环
它的核心关注点是产品需求的快速交付、产品的演进，以及产品交付效能的持续提升。这个层面的核心作业对象是产品需求，并以持续高效的产品交付为目标，协同各个应用的技术开发和工程部署。我们用产品导向的团队协作和交付方式，来总结与之对应的实践。
技术开发和应用变更的闭环
3.它的核心关注点是技术及工程能力的持续改进，从而保障应用为核心的持续部署和工程交付能力。这个层面的核心作业对象是应用的变更请求。它的具体实践，体现在工程和技术部分。但在协作与管理实践部分，需要被关注和连接。基于上面的分层结构，以下从产品导向的团队组织和交付方式，及业务驱动的组织协同机制 两大实践体系来阐述BizDevOps实践落地在管理和协作领域的关键。应用层面的协作更多融入到了工程和技术领域实践中。
产品导向的团队组织和交付方式
在最初技术与业务相对分离的模式下，业务确定要什么，IT就开发什么。而需求确定后，则变成IT开发了什么，业务就用什么。IT通常被当做成本中心看待⸺花费确定的预算交付确定的内容。
在这一模式下，大部分IT交付是以项目的形式进行的。项目的内核是：在特定时间内，以相对确定的预算和人力，交付预先规定的内容。项目在组织方式上表现为，团队的短期性和临时性。人被作为资源分配到确定好内容的项目中，而项目结束后则被回收，准备分配到下一个项目。这样的组织方式不利于技术和工程资产的长期积累和优化，也不利于工程能力及基础设施的持续优化。
数字化时代，技术成为业务发展和创新的核心动力，适应时代变化，在业技协同方面的关键认知转变就是从项目到产品的思维过渡。面向BizDevOps的业务、产品和技术的协同，要求不同职能单元转换视角，形成产品导向的交付模式，面向数字资产的长期演进和持续沉淀而通力合作。我们将项目和产品导向交付模式的关键差异对比如下表。
BizDevOps概念模型中的“技术交付域”及其相关联的部分为产品导向团队组织的交付方式提供了基本依据。对应该模型，各产品线定义并维护产品线的愿景和目标，并建设相对稳定的持续交付团队。
各个交付团队：
虽然交付团队的人员更迭在所难免，但团队在运作过程中应该面向长期目标，寻求可持续发展。同时，团队应关注核心角色的梯队建设，保证产品需求交付相关核心能力的延续性。长期可持续发展的交付团队也是保证产品内部和外部质量的基础。由于对产品交付长期负责，团队就有动力持续保证产品的高质量，类似持续重构这样面向易改变性的质量实践，才能够得到有效落地。
以产品为导向，组织面向业务目标的稳定的产品交付团队，持续迭代产品，提升协作和工程能力，改进团队交付效能 。这是产品导向的团队组织和交付方式解决的核心问题。
业务驱动的组织协同机制
产品导向的团队组织和交付方式，解决的是团队层面和产品交付的问题。然而，产品必须与业务对齐，才能交付有用的价值。
价值最终必须从外部客户和市场的视角定义，业务策略和目标也要源自客户和市场。另一方面数字化时代，业务策略和目标通过数字化的产品才能够实现。只有包括业务和产品技术在内的整个组织协调一致，打通价值的探索、规划和交付链条才能实现真正的高效业务交付。然而，业务和产品应该如何协同？它们之间的关系应该是怎样的呢？我们称这一关系为：“业务驱动，产品收敛”。其中，业务是规划的驱动源头。但，最终业务的输入需要在产品侧被收敛，才能落地为驱动数字业务进化的具体内容，并完成交付。“业务驱动，产品收敛”，是数字化时代，业务与产品关系的最佳范式。
2.2 工程和技术领域的实践
BizDevOps在工程和技术领域的核心目标是：建设组织的技术工程体系，保障并持续提升业务的持续响应和交付能力。
应用为核心的研发资产和流程管理
在数字化进程中，保障和持续提升业务交付能力，是企业核心挑战之一。交付能力的提升是一个持续的过程，需要全链路上各个角色的高效协同。而在云时代，“应用（Application）”是工程上打通各个角色协作的关键，开发、测试和运维的工作都应该围绕应用展开。
应用是云原生环境下最基本的部署单元和运维对象，它由1到多个组件构成，运行在特定的基础设施之上，对外部提供服务或功能。应用拥有自己的代码、配置和数据，可以被单独变更、部署。应用之间应该是松耦合的。
变更请求：为实现特定的产品需求或修复产品中的缺陷，某个应用所需要完成的工作。变更请求的实现，是包含设计、编码、提交和部署等在内的完整过程。
以应用为核心聚合和管理研发资产，定义、管理并持续改进应用的变更流程，实现对（来自业务和产品 的）变 更 请 求 的 持 续 响 应 和 持续部署，它是BizDevOps中工程交付效能的基本保障。
适配业务特征的持续业务交付
BizDevOps实践的最终目的是提升业务交付能力。在工程和技术上，业务交付体现为版本或业务的持续发布。
发布是指：按照一定的流程，将某个发布单元（如产品和系统）中开发完毕的功能，分发到目标环境中，并使之对外部可见和可用的过程。
发布具备如下特征：
• 发布由发布计划生成，发布计划通常源自业务的版本规划，它规定发布的业务内容，如：包含哪些业务或产品需求，缺陷修复等
• 发布是针对某个发布单元的。发布单元可以是单个应用，也可以是一组应用的组合而成的产品、系统等
• 每次发布通常会发布一系列开发完毕的变更请求，这些变更请求都属于发布单元所涉及的应用
• 发布要遵循发布单元定义的集成发布流程。发布流程通常由流水线承载，如：集成阶段流水线、发布阶段流水线等，这些流水线可以被编排而成为整体的发布流程，并生成发布的制品
发布单元：是发布的最小粒度，它可能是单个应用，或有多个应用组成的产品和系统。发布单元下的变更请求需要一起集成、验证、部署后才能共同发布，发布单元定义自己的集成发布流程，以保障发布的可控性和质量。
发布模式更偏向批量、强管控的稳态发布，还是灵活和持续敏态发布，主要依赖于下面三个要素：
要素一：发布单元的粒度大小
在稳态模式下，发布单元的粒度通常较大，比如多个应用甚至多个子系统构成发布单元。一个发布单元下的所有变更请求需要联合发布。敏捷的持续发布模式，寻求减小发布单元的粒度，最极致的敏捷状态是单个应用可以作为发布单元单独发布。减小发布单元的粒度也是有前提的，它需要各个发布单元之间的解耦，包括技术上的解耦，各个发布单元可以独立验证，但依然可以保障系统的质量。实现这一点需要持续的工程和技术能力的改进。
要素二：发布的批量大小
在稳态模式下，通常会以大版本的形式成批量的集成、验证和发布，每个版本发布的间隔从数周到数月不等，发布的内容则包含这段时间内积累的所有待发布的需求。敏捷的持续发布模式寻求减小需求发布的批量，最极致的敏捷状态是单需求发布。
要素三：集成发布流程的灵活性和速度高低
集成发布流程指的是发布单元发布前所必须遵循的流程。在相对稳态的模式下，集成发布流程通常比较复杂，且耗时长。敏捷的持续交付模式，则希望尽量降低集成发布流程的复杂度，缩短发布的耗时。最理想状态下，发布工作能够自动完成，耗时极短（比如在数分钟内完成），并能够保障发布的质量，即使出现问题也能够及时发现和自动回滚。
以上三个要素，在保障交付质量的前提下，共同决定组织的持续交付水平，我们称之为“持续交付的三要素”。持续交付的目标非常直接，那就是持续地交付业务价值。其中，业务价值的载体是业务需求，而持续指的是在需要的时候随时可以交付，而非受制于批量要求、复杂的发布流程、落后工程能力等。
达到理想状态固然不易，但在实现上是可行的，卓越级的互联网产品一天能完成几十到几百次发布，通常就是以达到这样的状态为支撑的。然而对于任何组织，持续交付能力都受制于两个方面的因素。
第一个制约因素是业务的特征
例如：客户侧部署的软件产品，就很难做到在生产系统上的持续部署。尽管远程升级、无感知发布等技术降低了发布成本和风险，但与互联网产品相比，持续发布要困难许多。此时，首先应该追求内部版本的持续交付，持续获得质量反馈，并降低客户侧发布的风险，并在此基础上不断降低客户侧交付的成本，为持续交付创造条件。
第二个制约是团队技术和工程能力
例如：如果团队自动化水平低，单次集成和验证的成本过高，此时一味的降低发布的批量是不现实的；技术架构上不能解耦，发布单元间的解耦就无法实现，频繁发布或带来负面影响；应用级别的质量不能保障, 又缺乏全链路的质量验证能力，一味简化集成发布流程，反而可能适得其反，损害质量和效率。
综上所述，持续交付能力体现为高质量持续交付业务价值的能力，持续交付能力的建设是一个渐进的过程。组织的交付模式需要与业务特征相匹配。在此基础上，组织应该不断提升技术和工程能力，在保障质量的前提下，向持续交付的目标迈进。交付模式应该随着技术和工程能力的提高而不断进化，上面的持续交付的理想模型则为进化提供了方向。
2.3 度量和改进实践
业务是BizDevOps的起点，是贯穿价值交付链路的核心要素，也是衡量BizDevOps实施成功的终极标准。同样BizDevOps的度量体系，也必须以业务为核心，服务业务的成功。
BizDevOps度量的目标和指标体系
BizDevOps度量的目标是：指导团队针对性地改善能力和行为，从而提高交付效能，最终带来期望的业务结果。基于这一目标，我们把度量指标分为三类。如下图所示，它们分别是：业务结果指标、交付效能指标，以及能力和行为指标。区分这三类指标并明确它们的关系是有效度量的基础。
业务结果指标：右边的业务结果指标反映业务的成效，如：收入、利润、用户数、转化率、留存率、服务成本、用户口碑、社会价值等。它们是组织的最终目标，但对产品研发而言，这些是既成事实的结果，无法用来直接指导改进行为。
BizDevOps的本质目的和指标分类
交付效能指标：中间的交付效能指标用以衡量产品研发的对外（业务）交付效能，如：响应周期、吞吐率、质量和有效性等。交付效能指标是产品研发侧关于业务结果的代理，我们也称其为"代理指标"。作为代理指标，它与被代理的业务结果之间的转化函数是有损的。我们应该选取并关注那些对业务结果转化效用高的指标，把它们作为核心的效能指标，并持续检验它们与业务结果的关联度。尽管交付效能指标反映了研发的对外交付效能，但还是不能用来直接改进。
行为和能力指标：左侧的行为和能力指标，包括团队和个人的行为，如：工程习惯、协作方式、需求并行度、代码评审质量等；也包括技术和工程能力，如：代码质量、架构耦合、测试覆盖率、发布成功率等。它们与交付效能之间转化函数同样是有损的。尽管，理论上行为和能力决定交付的效能；但，我们需要系统分析哪些能力和行为影响了交付效能，才能针对性的改进，而改进效果必须依靠交付效能的变化来验证。行为和能力指标的好处在于，它直接指向需要改进的地方，是可以被控制的，所以也被称之为控制指标。
上面的三类指标中，越靠右边的是越外部的，接近想要的结果；越靠左边的是越内部的，指向需要改进的行动。效能度量中常见的误区是：把内部指标作为衡量和考核要求。它带来的问题是：内部数据提升了，交付效能和业务结果却没有改变，甚至因为局部的优化，而变得更差。这个误区非常常见。
有效的度量应该区分外部度量和内部度量。其中，内部度量用以授权和赋能⸺授权给一线的团队，赋能它们分析哪里需要改进，怎么改进；而外部度量用作导向和要求⸺确保改进走在正确的方向上，并切实起到作用。业务指标因业务类型而异；行为和能力指标，需要基于具体的度量改进场景，选择和定制。本白皮书将只提供交付效能指标的参考建议。
上表的交付效能指标分为需求交付效率和工程效率两个部分。需求交付效率体现组织顺畅和高质量交付价值的能力。工程方面参考了DORA的度量模型，反映组织的持续部署能力。光有指标，度量和改进还无法落地。一个完整可落地的度量体系需要包含：数据的采集、信息的获取、组织和呈现，以及如何应用度量来改进组织的运作和效能。接下来的一节，将涵盖这几个方面的内容。
BizDevOps 的度量和改进体系
BizDevOps实施也是组织内部数字化转型过程，而度量则是数字化转型中的数据应用。我们可以从各类数据应用的案例中借鉴被一再验证的理念和实践。
在数据（尤其是大数据）应用中，DIKW是被最广泛采用的模型。我们也将基于它来设计BizDevOps度量体系。DIKW模型由数据（Data）、信息（Information）、知识（Knowledge）、智慧（Wisdom）这四个层次构成，它们的首字母合在一起便是DIKW：
• 数据：数据是在运作过程中产生的可以被采集的原始事实；
• 信息：信息是基于数据生成的，并被赋予特定的意义或解释。信息可以表达为指标，也可以表现为图形和表格等其他形式；
• 知识：知识是被有效组织的信息。有效组织的依据是，能够被用来系统回答重要的问题；
• 智慧：智慧是应用知识指导有效的行动。从数据到信息再到知识，这些只能用来解释过去，只有智慧是改变未来的。
度量本身不是目的，度量的真正目的在于改变未来，也就是DIKW中“W”（智慧，Wisdom），但是智慧无法凭空产生，它需要数据、信息和知识的逐层支持。对应DIKW模型，有效的度量体系应该是：基于可靠的基础数据，组织有意义的信息，回答具体场景下的核心问题，指导有效行动并达成改进目标。
可靠的数据、有意义的信息、回答核心问题的知识、带来有效行动的智慧，这是成功的度量和改进体系的4个要素，也是度量和改进产生的顺序。不过，在应用度量进行改进时，顺序正好相反。为了应用度量进行改进：
第一，要弄清楚，我们期望带来的改变⸺需要怎样的智慧；
第二，为了指导有效的行动，我们需要回答怎样的核心问题⸺建立什么知识；
第三，应该怎样系统回答这个问题⸺如何组织信息；
第四，怎样产生这些信息⸺采集哪些数据，如何保证有这些数据，并且数据是可靠的。
三、《中国通信运营商业务研发运营一体化(BizDevOps)实践报告》正式发布!
（审计与治理部 ICT数字化治理）
2023年12月15日上午，由中国信息通信研究院（以下简称“中国信通院”）主办、中国通信标准化协会支持的“2023 GOLF+ IT新治理领导力论坛”主论坛在北京北辰五洲皇冠国际酒店成功召开。会上，由华为公司全球商业与网络咨询部运营咨询部部长林海、华为公司全球网络保障与运维服务部营销总监杨省东、中国移动集团网络事业部处长蔡旭辉、中国信通院云大所副所长闵栋共同发布了《中国通信运营商业务研发运营一体化（BizDevOps）实践报告》。
《中国通信运营商业务研发运营一体化（BizDevOps）实践报告》发布仪式
当前，数字生产力飞速发展，众多企业逐步开始探索和尝试通过研发转型赋能业技融合、业务价值的整体优化、创新、重构和提升，在不断获取个性化、动态化的业务价值的同时，实现企业高质量发展，业务研发运营一体化（BizDevOps）应运而生，其对于企业贯穿业务、开发、运维等职能团队实现商业价值最大化起到了十分重要的作用。
中国通信运营商业务研发运营一体化（BizDevOps）实践报告
重磅发布
随着经济全球化的深入发展和信息技术的迅猛进步，变革与机遇高度并存，数字化、智能化、绿色化三化协同正在推动千行百业进行新一轮的科技革命和产业变革，这为通信行业创造了前所未有的发展空间。同时，通信运营商超越传统的通信服务界限，并在国家经济社会发展大局中扮演更加积极的角色也已成为大势所趋。
在此背景下，华为携手中国移动与中国信通院共同编制了《中国通信运营商业务研发运营一体化（BizDevOps）实践报告》，旨在深入探讨业务研运一体化（BizDevOps）在通信行业的应用与挑战，分析在当前形势下，运营商如何通过实施业务研运一体化（BizDevOps）以加速数智化转型、优化业务流程、提高服务质量和运营效率，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。本报告深入剖析了业务研运一体化（BizDevOps）转型的核心元素，提供实践案例，系统性地分析其成功实施的关键因素，并展望这一模式将如何助力企业实现可持续发展。
报告主要内容
01
新机遇加上新挑战，ICT产业数字化转型紧迫性日益凸显
从2010年到2022年，全球电信市场经历了3G到4G再到5G的变化，通信技术持续累积量变的同时，运营商业务、收入结构逐渐发生质变，运营商开始探索新的收入来源，如云服务、物联网（IoT）和企业解决方案。本部分主要从：全球ICT产业营收结构和业务需求变化、产业标准组织对通信运营商转型分析、运营商数智化转型目标等三个维度进行分析。
02
通信运营商业务发展、组织转型及平台建设迈入转型深水区
随着市场和技术的快速变化，通信运营商在传统运作模式下，业务发展、组织转型及平台能力建设面临多方面挑战。通信运营商在运维数智化转型中的现状各有差异，而随着数智化转型从探索到深入，据TMF（电信管理论坛）调查显示，40%的运营商逐步凝聚共识，如自智网络成为网络侧运维转型的主流，以提高效率、降低成本并提供更好的服务。本部分主要从：运营商在业务流程/平台/组织三个维度推进转型的具体举措和转型面临的挑战两个维度进行系统性描述。
03
通信领域转型诉求催生业务研运一体化（BizDevOps）使能元模型
目前，通信运营商已可熟练运用数字技术进行产品原型设计与制作，而形成高效的数字化业务生产体系已成为下一个阶段运营商数智化转型工作的重点，在此背景下，该报告总结归纳出了由业务驱动、能力平台、组织人才和价值运营等四大要素构成的通信运营商业务研运一体化（BizDevOps）使能元模型。本部分主要从使能元模型的构成元素和实践路径两大部分进行分析与诠释。
04
大模型技术加速推动通信运营商数智化运维运营转型
推动大模型应用已成为电信领域的热门话题，然而，生成结果的可靠性是电信领域面对的首要问题与挑战，为此将需要调用大量计算、存储和通信资源以及准确有效的基础数据。本部分从大模型推动电信领域运维模式转变和转型要素演进两大维度进行分析。
05
通信运营商业务研发运营一体化（BizDevOps）典型实践案例
本报告在第六章节附有运营商业务研发运营一体化（BizDevOps）转型实践案例，案例覆盖集团和省级公司两个层面，旨在通过实践视角为各界企业提供业务研发运营一体化（BizDevOps）转型思路、建议和有益参考。
报告目录
一、ICT产业数字化转型紧迫性凸显
1.1 全球ICT产业营收结构和业务需求变化明显
1.2 产业标准组织对数字化转型及演进思考日益趋同
1.3 业务价值与成效成为国内外主流运营商数智化转型的最终目标
1.4 新机遇加上新挑战，数字化转型紧迫性凸显
二、电信运营商进入数字化转型深水区
2.1 运营商正从业务流程/平台/组织三个维度积极推进转型
2.2 运营商数智化转型面临诸多挑战
三、通信运维运营领域转型使能体系日益成熟
3.1 电信领域转型诉求催生业务研运一体化使能元模型（BizDevOps）
3.2 业务价值驱动产品规划与设计
3.3 能力平台支撑知识资产沉淀开放与敏捷产品开发
3.4 价值运营牵引业务目标达成
3.5 组织+人+文化并进提供转型持续动力
四、转型使能元模型指导下的落地实施路径
4.1 以企业顶层战略牵引业务及产品规划
4.2 规范资产定义及平台能力支撑敏捷产品开发
4.3 以分层体系指导价值运营实践
4.4 以业技融合驱动组织与人员转型
五、大模型加速数字化运维运营转型
5.1 大模型技术或将直接推动电信领域未来运维模式转变
5.2 大模型时代的数转元模型要素演进
六、实践案例
6.1 某运营商集团运营运维转型实践
6.2 某运营商省分公司AN自智网络价值运营实践
6.3 某运营商省分公司运营运维转型实践
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