【管理会计】全面预算管理对于国有企业财务管理的重要性分析

【管理会计】全面预算管理对于国有企业财务管理的重要性分析 | 哲研究

全面预算管理对于国有企业财务管理的重要性分析

如何实现各项财务管理目标是企业日常经营过程中的核心要务，针对财务管理目标，国有企业往往通过制定年度财务预算的方式对目标进行分解，并落实到具体经营部门。在这个过程中就会涉及财务预算与业务经营预算之间的联动。传统模式下国有企业往往以财务预算为主，依照历史经验数据来编制年度预算，忽略了经营环境、内部资源等因素的变化对经营部门开展业务的影响，脱离了业务部门的经营预算，在经济收缩、竞争激烈的市场背景下，年度预算难以有效落地。全面预算管理可以保障国有企业财务预算和经营预算深度融合，通过触达业务经营各个末端神经的业务经营预算结果来进行财务预算预测，有效防范财务预算脱离业务经营预算，确保年度预算目标的实现。

一、全面预算管理概述

预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理具有全员性、全方位性、全流程性三个显著特征。

（一）预算全员参与

国有企业全面预算管理应由全员参与，而不只是财务部门的责任，需要企业管理层、各部门员工均树立预算理念、成本效益意识，要求企业各部门间以高度的协调一致性共同参与预算管理。

（二）覆盖全部业务

国有企业全面预算管理应覆盖所有经济业务，除了日常经营业务外，也应涵盖企业的投融资业务等经济活动；既需要包括经营部门的预算安排，也需要包括职能部门的预算安排。

（三）全流程跟踪经营活动

全面预算管理涵盖预算编制、预算执行、预算调整、预算考核等全流程，在预算编制完毕后，需要全流程监督预算执行情况，及时根据经营情况变动来动态调整预算，并基于预算考核的工具督促经营部门完成预算指标，最终实现企业的战略发展目标。

以经营大宗产品进出口业务、零售业务、康养服务、物业管理的A国有企业为例，其财务部门本年在预算编制过程中实施了全面预算管理，成立了全面预算工作专项小组，在传统的财务预算基础上，进一步将预算向前延伸至业务起点，按照各业态经营特点，由财务部门主导制定各业态的业务经营预算表，包括销售预算、采购预算、营销费用预算、人工成本预算等多张预算表格，并要求各经营单位将预算再次分解至具体经营部门，形成了一套纵深到各经营单位具体经营部门的全面预算管理报表体系。这有效避免了财务预算仅停留在各单位财务部门，将财务预算分解到各单位的各个经营部门，实现企业预算目标上下贯通，在很大程度上提升了预算的透明度、可靠性和科学性，有效提升了财务管理水平。

二、国有企业开展全面预算管理的必要性

（一）有助于实现企业预算管理目标

国有企业作为国内经济的中流砥柱，发挥着国内经济发展的主力军作用，因此上级管理部门往往要求国有企业的预算管理目标需要在上年的基础上进行一定幅度的增长，这就要求国有企业的预算管理目标能够有效分解至具体经营部门，且各经营部门根据预测的经营成果可以完成承接的任务指标，这样才可以做到上下贯通，实现财务预算目标和经营预测情况的一致，以保障公司年度预算管理目标的有效实现。

A国有企业各业态面临的竞争环境不尽相同，且各个业态也处于不同的行业发展阶段，其中进出口业务、零售业务总体相对平稳，康养服务处于初创阶段，物业管理处于下行阶段，这就决定了A国有企业财务管理部门在设置年度预算分解目标时，就需要区分不同业态来设定不同的预算管理目标，而不能简单地对全业态都设定同一预算管理目标。其通过推行全面预算管理，实现了预算目标设定精准性、合理性的大幅提升。

（二）有利于企业合理配置资源

通过实施全面预算管理，企业财务管理部门能够有效掌握各经营部门预测的经营情况所对应需要的财务资源配置，财务部门在将年度预算拆分到各季度的业务经营预算的基础上，可以通过各经营部门的经营规模、业务单量、购销模式、赊销信用政策、经营期间等信息合理安排内部职能人员分配，掌握全年度公司资金收支时间计划，尤其是可以最大限度地优化年度内投融资资增加量，避免资金这一宝贵财务资源的浪费。此外，财务部门还可以通过业务的经营节奏来判断年度内应收账款、存货等指标的变动趋势，提前关注“两金”指标变动，严控“两金”规模，降低企业经营风险。A国有企业通过在预算环节汇总各下级公司预计资金使用规模，测算可以进行资金归集统一管理的资金规模，与银行统谈存款利率，获得了更高的资金收益回报。

（三）有助于提升企业的抗风险能力

A国有企业的进出口业务在当前国际政治、经济形势中面临着复杂的经营格局，尤其在贸易保护主义不断威胁全球化经营的情况下，面临着较大的经营压力。A国有企业通过实施全面预算管理，使财务部门得以清晰地掌握内部各项业务的经营规划，提前识别和评估各项业务可能面临的经营风险，并制定相应的应对措施。一方面，通过跟踪和分析各产品条线实际经营业绩和预算的差异情况，尤其是重点项目的预算执行情况，能够及时在某个产品条线出现经营异常波动的情况下，进行差异分析和预算调整，确保年度财务预算目标实现。另一方面，能够根据各个产品条线不同的经营模式合理预测企业整体现金流情况，据此来安排年度投融资计划，避免出现现金流短缺或过度盈余的情况，降低了资金风险。

三、国有企业全面预算管理中存在的问题

（一）全面预算意识有待加强

传统的预算编制理念往往是由各单位财务总监牵头，财务部从各业务部门汇总一般性的收入规模、利润规模指标后，结合上年度公司经营情况和公司基本情况编制下一年度的财务预算，业务部门未将预算编制视为自身的工作，未将业务规划信息充分地传递给财务部门。因此财务部门在编制预算过程中难以将预算数据与某项具体的业务相关联，导致编制的预算依据不充分，尤其是对于集团总部财务管理部门来讲，很难掌握下级公司预算数据对应的业务安排。此外，在后续预算执行过程中，企业无法有效地将预算数据与实际执行数据进行差异对比，以分析各经营部门的预算落实情况。以A国有企业为例，各业态所处的竞争环境变化较快，若无法与业务部门的市场研判进行有效衔接，势必会导致财务预算数据脱离实际，甚至在个别经营板块出现重大预算执行偏差时无法及时有效地进行调整预算。

（二）全面预算管理的信息化系统建设水平较低

A国有企业属于中央企业二级公司，面对业态多、层级多、户数多的管理现状，如何把业务预算数据转化为财务预算数据、将业务预算数据汇总，以及对各业态实际执行情况和预算进行对比分析等工作，对于数据处理有着非常高的要求，通过人工操作费时费力且容易出错，这就要求企业建设一套完整的全面预算管理系统，才能有效支撑全面预算管理的深入贯彻和落实。此外，与预算目标高度关联的预算执行监控系统，对于全面预算的执行有着至关重要的作用，以A国有企业已实施的费控系统为例，通过设置各明细费用类型的年度预算额度，能够通过信息化的方式监控各项费用支出金额，避免执行阶段与预算编制数据脱节。

（三）以业财融合为基础的财务预算管理人才队伍建设不足

全面预算管理在预算编制、预算审核、预算跟踪执行、预算考核阶段均要求财务人员对业务经营有着深刻的理解和管控能力，对财务人员的业财融合能力提出了非常高的要求。以A国有企业为例，财务部门预算管理小组需要充分熟悉各个业态、各个产品条线经营特性，这样才能完成业务经营预算表格模板的设计、对业务部门填报的经营预算的合理性进行审核，否则全面预算管理可能会流于形式，最终演变为业务部门简单地编制业务预算，而财务部门无法有效评估预算编制的合理性，也就无法保障预算的顺利执行，极大可能导致财务资源的浪费，更加无法保障企业年度预算目标的实现。

四、国有企业推进全面预算管理的措施建议

（一）强化企业各个层面的全面预算管理意识

全面预算是业务经营预算和财务预算的深度融合，这是需要以公司总经理为首，推动业务部门、财务部门协同联合开展的“一把手工程”。国有企业要充分落实全面预算管理，首先必须强化企业各个层面的全面预算管理意识。一方面，企业管理层要加强对于全面预算管理的重视程度，引导业务人员提升对全面预算管理的重视，有效将全面预算管理落地。另一方面，财务部门需要发挥主动性，与业务部门一同将财务预算逻辑拆分为业务经营预算逻辑，根据各个业态的经营特点，有的放矢地设置经营预算填报数据维度，使财务预算贴合业务经营，做到预算管理的精准。A国有企业在推行全面预算管理的过程中，一方面，公司领导班子召集了各业务部门的主要负责人和财务负责人进行现场会议，宣贯全面预算管理的重要性，从公司整体层面奠定全面预算管理的基础。另一方面，由财务部门预算管理小组来介绍各业态经营预算报表编制逻辑，并对全套业务经营预算报表填报注意事项进行宣讲，确保各经营单位按照统一的数据口径进行预算填报。

（二）加强全面预算管理体系的信息化建设

首先，搭建全面预算管理信息化系统在预算编制环节至关重要。以A国有企业为例，在推进全面预算管理过程中从项目立项之初就设定了需要搭建信息化的全面预算管理报表架构的工作思路，以便于多层级、多户数的管理架构进行预算填报，更方便总部财务部门进行预算汇总与审核。通过搭建全面预算管理报表系统，将业务经营预算表格和财务预算表格进行后台关联，避免人为填报过程中计算错误。同时，通过设定各报表间的校验公式、预算编制目标值要求等逻辑公式，有效提高预算报表的编制效率和准确性。

其次，搭建全面预算管理体系信息化系统对于预算执行、预算跟踪、预算调整等环节同样非常重要。全面预算管理体系信息化系统要求在设置业务经营预算报表时纵向细分到各个经营业态的具体经营产品线条或经营项目上，以最小经营板块为预算管理维度会涉及非常庞大的数据量，在跟踪预算执行环节，各具体经营板块可以将实际经营情况与预算报表进行关联，直观、快速地得出实际经营数据和预算数据的对比分析结果，使得总部管理部门能够快速识别各经营板块的经营偏差情况，进而研判后续经营策略及预算数据调整。

（三）注重财务部门人才队伍的建设

全面预算管理要求财务人员具有深度业财融合能力，在充分掌握财务知识、预算要求的基础上，需要对本企业经营业务的全流程有着深刻的认识和理解，尤其是多业态经营的企业，对于总部财务管理人员提出了更高的要求。培养能将全面预算管理落到实处的财务人员，首先，需要提升企业财务人员的专业技能水平，适时进行财务人员岗位轮换，从会计核算、资金结算、税务管理、报表管理等多个维度全方面培养财务人员的综合技能。其次，需要加强财务人员对于本企业业务领域知识的掌握，通过企业内部培训、参与业务讨论、开展业务分析等方式使财务人员掌握业务全流程，以便其在审核业务经营预算数据、跟踪预算执行等环节有的放失，做到对业务部门的经营安排有着独立的财务判断，避免“人云亦云”。最后，加强对企业外部优秀人才的引进，尤其是具有成熟的全面预算管理体系从业经验的人才，能够有效促进本企业财务管理水平的提升。

五、结语

国有企业面临越发激烈的竞争，加之国有企业深化改革不断推进，对财务管理提出了越来越高的要求。全面预算管理作为一项财务管理的重要工具，能够有效提升企业财务管理的深度和精度，有效带动企业财务管理水平和整体管理水平的提升。建立系统性、信息化的全面预算管理体系，在执行过程中不断进行优化和调整，将助力国有企业实现健康良好的发展，不断增强企业的竞争力。