曾经遇到过客户，需要找到企业增长的第二曲线，比较符合逻辑的做法是先做一轮调研，发掘出别人没有看到的“真需求”，相应地切入做产品创新，这事儿从逻辑上说完全没有毛病，但是往往在推进落地的时候会遇到困难，客户找来了一些目标消费者，理解他们的生活方式，产品使用场景和真实痛点，还探索了一些对国外新兴产品的接受度和渴求度...
但这么做创新大概率是会失败的，之前联合利华为了鼓励创新，也会有一些开放性的项目，目的只有一个，就是要探索出来“未来的next big trend”, 具体用什么研究方法完全是开放的，这在需要各个利益方协同的Matrix矩阵下推进项目的CMIer来说，已经是天大的自由度，有一年团队就组织实地拜访了日本护理品零售市场，希望在这个新奇玩意儿层出不穷的地方找到点灵感再后续验证，做了很多观察尝试，最终也是承认“没有做出新的东西”，原因很简单，创新是探索性的研究，是“走一步看一步的”，而“事先没有想清楚产出和研究方法是否能到达这个产出”，大概率就是“never get there.”
所以，面对做一个项目就希望找到公司第二增长曲线的客户，我一般都会跟客户说，“不要抱太大的期望”，创新是一个系统生态搭建，需要年年做，月月做，天天做，这样锻炼出来的市场敏感度大概率是靠谱的，简而言之，“No magic”, 只有日复一日的积累，扎堆的新概念测试和优化，才有机会终成行业翘楚。
比较有确定性的是，例如，专项的研究项目需要了解市场的细分赛道，每个赛道的规模和增长潜力，目前的主流的玩家和各自的优劣势，然后结合自身资产资源，做好市场进入的优先级排序，这个是确定性很高的事情，也没有玄学。其次，根据对现有产品的各主流品牌现有用户的使用体验反馈的深挖，可以推导出未来产品的升级方向，也是确定性很高的事情，确实有的研究者细节一些，有的宏观一些，但是事先对齐颗粒度，也不是特别难的事儿。
比较不确定的是，当赛道品类选择还没有定，产品也还连概念阶段都没有到达，指望一个研究项目以需求为主线，找出unmet needs platforms, 框选出未来机会点，这是非常非常难的事，做一个项目，哪怕有一两个sparkling points,都很不容易，而且还需要未来验证，一出手就抓住了未来颠覆行业的机会，你让那些深耕本行业多年的龙头企业情何以堪？
市场调研不是灵丹妙药，企业自身的综合性的持久的努力，才是最终成功的关键，它的作用更多的是提供数据支撑，外部声音，细节优化，而且事先定义好的研究问题非常重要，所以乙方都非常希望甲方内部有很好的CMIer来领导推进项目。
