纵观全年财报季，曾经备受期待的 V 型反弹似乎已成“奢望”，市场转而将“业绩稳定”视作相对积极的信号。这背后，是地缘政治紧张与全球贸易壁垒构成的持续性阴霾，其影响已深度嵌入行业的增长曲线。
然而，积极的一面在于，当外部环境不可控时，行业巨头并未被动等待，而是主动发起一场深刻的自我调整——无论是坚持长期主义、押注创造力，通过资产重组优化资产负债表，还是精简架构以控制成本，巨头们集体转向更具韧性的发展节奏。慢下来，或许正是为了在未来走得更稳、更远。
行业的寒意普遍而真实的存在，像一场无法逾越的隆冬。
刚刚发布财报的开云集团指出，集团 2025 年全年净亏损 2900 万欧元，经常性营业利润骤降33%。 新上任的集团首席执行官 Luca de Meo 态度鲜明，直言业绩不佳的品牌，超过一半表现不善的门店可能面临被“毫不留情”关闭的命运。他强调，“不是在经营慈善机构”，必须做出艰难决定，但同时会尊重品牌的历史与潜力。
开云集团
LVMH 集团同样面临挑战。2月初，随着 LVMH 集团主席兼首席执行官 Bernard Arnault 在财报电话会议上以“审慎乐观”定调新财年。
其 2025 年全年营收 808 亿欧元，同比下降 5%，净利润下滑 13%。尽管董事长 Bernard Arnault 强调集团“取得了稳健的业绩”，并称已度过最艰难时期，但他亦坦言“ 2026 年也不会轻松，我们会一步一个脚印地走下去”。这份审慎，立刻被市场捕捉并反映在股价的即时波动中。市场目光穿透了“稳健”的表象，更聚焦于其坦诚的“挑战”之中。
Bernard Arnault 在财报电话会议上以“审慎乐观”定调新财年
如今，对于高度全球化的时尚奢侈品产业而言，最危急的并非仅仅是消费低迷的单一挑战，而是地缘政治、文化话语权“让位”、价值错位、创造力同质化、集团资产投入产出比失衡......等等品牌和集团由内而外的高度复杂诱因。
反应在众多时尚奢侈品集团财报而言，则直观体现在利润率、区域业绩表现分化等方面。
但硬币的另一面，作为与社会生活品质和人类文化追求链接紧密的时尚行业，以及征战在前线的时尚奢侈品集团，依旧在通过资本与文化创意的博弈，寻找未来得以触底反弹的生存法则。
纵览本季财报，一个突出特征是：多数集团在营收端勉强维持稳定，但利润表却普遍承受更剧烈的阵痛。利润下滑的不同缘由，恰恰揭示了各公司迥异的战略重心与当下面临的核心困境。
作为“行业晴雨表”之一，LVMH 集团 2025 年全年营收 808 亿欧元，同比下降 5%，净利润则下滑 13%。集团将部分原因归结于汇率波动与市场整体疲软。更极端的案例来自斯沃琪集团——其2025 年全年净利润下跌 88.6%，至 2500 万瑞士法郎。这一数字背后，是一项极具远见但也代价高昂的战略决策：在订单减少时，集团坚持不裁员、不申请政府工时补贴，以维持核心产能。
巴克莱银行分析师 Carole Madjo 总结道：“销售额超出预期，但利润率不及预期。”这清晰表明，为长远复苏保留火种，需以牺牲巨额短期利润为代价。
另一些公司的利润压力则源于主动战略调整带来的阵痛。例如，Capri Holdings 在将 Versace 出售给 Prada 集团、大幅改善资产负债表后，运营层面依然承压，调整后营业利润率从 9.1% 降至 7.7%。这种为提升品牌调性而减少促销、或为应对关税而调整供应链的举措，短期内不可避免会侵蚀利润。
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开云集团的业绩则提供了另一个视角。其全年净亏损与营业利润的深幅下滑，部分源于与品牌优化和重组措施相关的非经常性项目。 这同样是一种战略性的“投入”，旨在为未来的健康架构奠定基础。
利润的压力是普遍且多元的。正如杰尼亚集团执行董事长 Gildo Zegna 所言，地缘政治等问题正在导致消费路径“非线性发展”。Levi’s首席财务官 Harmit Singh 就指出，品牌在也面临成本挑战，美国关税和棉花价格上涨的影响，正被其强劲的品牌势头和通过人工智能实现的成本效率提升所抵消。
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行业的普遍困境，引来了分析师的严密审视。伯恩斯坦分析师 Luca Solca 指出，LVMH的业绩印证了 “全球需求疲软——尤其是在追求高端消费的群体中” 。他观察到，与去年不同， “这次没有人敢做出任何明确的预测” 。Weil律师事务所合伙人Neil Devaney同样认为，困境在零售与消费品领域 “持续存在且日益不均衡” ，行业挑战 “不太可能很快减轻” 。
细看这场行业的“慢行”，并非整齐划一，而是在一张高度分化的全球地图上。各品牌的路线与节奏不尽相同。地域市场的冷热不均，正迫使巨头们放弃“一刀切”的全球策略，转向更精准、更深度的本土化运营。
美洲市场异军突起，成为最灼热的增长极：Zenga 集团在美洲销售额增长 7.9%，第四季度加速至 9.3%；历峰集团在美洲实现两位数增长；Swatch 集团更是宣布美洲销售额飙升 20%，为“创纪录的一年”。
与此同时，品牌普遍在中国市场迎来挑战。杰尼亚承认该品牌在中国市场面临挑战，但亚洲市场仍有增长潜力。品牌首席财务官预测 2026 年中国市场“仍将波动”。Ferragamo 在中国市场的净销售额按固定汇率计算，同比下降11.5%（按当前汇率计算下降 15.6%），主要受批发业务下滑的影响。至于 Swatch 集团，加拿大皇家银行（RBC）的 Piral Dadhania 认为，该集团对中国消费者的依赖度最高，因此预计其在上半年仍将面临一定压力，尤其是在瑞士手表类别，之后下半年可能会趋于稳定。
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然而品牌在中国市场内部的变革，远不止于简单的下滑。一方面，中国在全球生产与贸易中的份额正在结构性下降，部分产能转移至印度、泰国等地区，同时以老铺黄金为代表的国货品牌强势崛起，改变了中国市场消费格局。另一方面，新的全球竞争者正在涌现，如阿联酋凭借其枢纽地位确立国际珠宝中心地位，土耳其、泰国等地也以制造优势扩大市场份额。
欧洲市场则呈现复杂图景。杰尼亚集团在欧洲、中东和非洲地区，销售额在第四季度加速增长4.7%，主要得益于本地和游客客户的直销渠道（DTC）的强劲表现。H&M 集团首席执行官 Daniel Ervér 则指出，一些对我们至关重要的欧洲大型市场需求表现平平。中欧地区的市场情绪有所下降。
不同业务部门在本轮周期中的表现，呈现出比地域分化更为鲜明的“冰火之歌”。这直接引导了集团资源的重新配置与战略聚焦。
其中，高级珠宝与腕表部门以其独特的保值属性，展现出穿越周期的强大韧性。历峰集团成为这一趋势的最大受益者，其珠宝部门销售额按固定汇率计算增长 14%，成为拉动集团整体业绩远超预期的核心引擎。LVMH 集团也特别点出珠宝领域的增长前景，印证了在经济不确定性增加时，高净值客群对“硬奢侈品”的偏爱。董事长 Bernard Arnault 甚至预测，蒂芙尼（Tiffany & Co.） “很有可能成为世界领先的珠宝品牌”。
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与之形成反差的是，时尚皮具、成衣及大众消费领域普遍面临挑战。Capri 集团旗下的 Michael Kors 仍在面临如何提升吸引力的问题。VF 集团旗下的 Vans 品牌在努力扭转下滑趋势。历峰集团时装及配饰品牌微增 3%，财报中并未公布品牌的具体业绩，但相比集团其他部门的双位数增长，仍显逊色。尤其是考虑到生意基数较小的品牌，本应更容易获得较高的成长性
与此同时，渠道策略也经历着剧烈的此消彼长。批发渠道成为普遍的收缩区，杰尼亚集团批发收入大幅下降 20.9%，至 3.181 亿欧元，反映了公司 “决定降低该渠道重要性” 的战略。与此相对，直销渠道（DTC） 被寄予厚望。 可以看出，杰尼亚正通过 Villa Zegna 等融合 “美感、乐趣和商业” 的创新体验模式，深化与客户的直接联系。过去一段时间，品牌在直销渠道业绩表现尤为出色，实现了两位数的有机增长。
面对严峻的分化局面，奢侈品巨头仍在积极进行战略调整，将当下的“压力测试”转化为长远的“韧性优势”。
其一，坚持长期主义，押注品牌与创造力。
尽管市场短期承压，但对品牌内核的投资从未停止。LVMH 对 Jonathan Anderson 执掌迪奥后的首秀寄予厚望；杰尼亚集团关注Tom Ford Fashion的 “Haider 效应” （指新任创意总监Haider Ackermann带来的影响）；Levi‘s则持续通过名人合作保持品牌热度。Bernard Arnault 则认为，2026 年的集团策略将延续 2025 年的重点：“创造极具吸引力的产品，销往世界各地，开设精美的门店，并非常谨慎地管理业务……以便现金流能够持续改善。”
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开云集团的扭亏努力也集中体现了这一法则。其核心品牌 Gucci 在第四季度的业绩出现环比改善，有机收入下降10%，略好于预期，这被部分归因于创意总监 Demna 的到来重新激发了市场兴趣。 集团首席执行官 Luca de Meo 表示，内部对话充满了 “务实的理念” ，正在坦诚地 “逐个解决问题” 。伯恩斯坦分析师 Luca Solca 评价道： “开云集团似乎正朝着正确的方向前进。” 他指出，即便营收未增，Gucci的利润率有望企稳，表明集团可能正在触底反弹。
Gucci 在第四季度的业绩出现环比改善
值得一提的是，由开云集团与上海时装周发起的开云 Craft 创意驻留计划目前公布了十二位顾问委员会成员，其中既包括 Gucci 艺术总监 Demna、中国高定设计师郭培、Qeelin 创始人兼创意总监 Dennis Chan 等创新人士或品牌掌舵者，还包括上海服装协会常务副会长兼上海时装周组委会秘书长吕晓磊；开云集团大中华区总裁蔡金青；小红书联合创始人兼总裁瞿芳；清华大学米兰艺术设计学院执行院长臧迎春等海内外人士均在列。
开云集团表示 ：“开云 Craft 创意驻留计划旨在强化集团对新兴设计人才的扶持力度，深化中国与全球创意领域的跨界联动。项目将联动米兰、巴黎与上海三大时尚枢纽，系统性培育中国下一代先锋时装创作者，为行业注入可持续的创意动能。”
开云 Craft 创意驻留计划
其二，强化资产负债表，以灵活性换取主动权。
出售非核心资产成为关键手段。Capri 集团通过出售 Versace，将净债务从 16 亿美元骤降至 8000 万美元，获得聚焦 Michael Kors 与 Jimmy Choo 转型的宝贵空间。VF 集团同样以 6 亿美元出售 Dickies 品牌，实现业务精简。
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正如 Gildo Zegna 所强调的，灵活性是应对“新常态”最可靠的工具。健康的现金流与更低的负债，为企业在动荡中提供了至关重要的缓冲垫和投资未来能力。
其三，深化 DTC 渠道，掌控客户与数据。
几乎所有集团都在不遗余力地加强直销渠道建设。杰尼亚集团 DTC 收入增长 4.2%，第四季度有机增长率高达 9.6%；Levis 的 DTC 业务已占总收入的 49%，推动有机销售额增长 10%。加大对门店体验、电商及客户关系的投资，减少对批发渠道的依赖，已成为行业不可逆转的共识。
Levi's® 马年限定系列
其四，剥离非核心业务，聚焦主业增长。
巨头们正变得更为聚焦。开云集团也公开表态“全力支持 Alexander McQueen 正在进行的战略转型”，并为其制定了包括裁员与重组在内的重组计划以尽快实现收支平衡。LVMH 集团也在前不久明确希望逐步剥离免税业务 DFS。这从侧面反映了集团要求旗下品牌更专注、更高效的经营压力。
VF 集团总裁兼首席执行官 Bracken Darrell 的反思，或许能概括这种战略聚焦的精髓：“为什么我们之前没有发展 North Face 的鞋类业务？因为我们当时并不需要。但现在我们意识到了这个品类的重要性，并且设定了具体的目标……因此，我们现在每个季度都能实现两位数的持续增长。”
实际上，这种从“依赖消费者到来”到主动创造增长点的思维转变，正是未来行业调整的核心。
The North Face
不尽相同的成绩单背后，是奢侈品集团共享的一份相似的清醒——承认环境的复杂性，并主动调整自身的节奏与姿态来应对。
从开云集团新任 CEO 的务实论调以及大刀阔斧的改革，到斯沃琪集团为保留火种而承受的利润剧痛，再到各个品牌对直销渠道的坚决投入，行业正经历一场深刻的集体修行。对现金流的审慎管理、对核心业务的聚焦深耕、对创意价值的长期信仰，这些生存法则正指引着行业穿越当下的迷雾。
真正的较量，不在于追逐转瞬即逝的风口，而在于谁能在慢下来的节奏中，为下一轮周期构建更坚实的基石。
撰文 Lenu Sun
责编 Yalta Du
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