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过去一年，新则创始人大鱼持续以文章形式，对中国律师行业的现象与趋势进行分析和判断，呈现行业正在发生的真实变化，帮助律师在不确定环境中更清晰地理解趋势、评估自身位置，并作出理性的选择。
我们对大鱼最近一年间发布的约100篇文章进行了整理，从中摘取具有代表性的观点，并按主题分类整理。点击文章标题即可跳转至原文阅读。
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01
大鱼律所印象
1. 在红圈所与规模所之外，打造一个“新时代律所样板间” | 律所印象·乾成篇
五星团让更多律师能稳定成长，减少无效消耗；示范团把标准与榜样立出来，让大家知道努力方向；两者叠加，确保在规模化过程中保持律所品质和格调。
2. 一家只做婚姻家事的律所，为何能走向全国｜律所印象·家理篇
在她异地陪伴家人的那段时光，家理没有因形式上的分离而疏远，反而给予了超乎寻常的支持——甚至破例将内部核心的“阿拉丁”系统免费提供给她当时所在的律所使用，只因“家里的人，在哪里都需要后盾”。
3. 从精品所到TOP30规模所，我眼中恒都的8年变化｜律所印象·恒都篇
从全员公司制，到核心团队公司制、一体化团队提成制，再到现在更复杂的直营+联营模式，恒都一直在随着规模的提升，做一系列管理方式上的变化。
这几年越来越多的律所都意识到专职管理的重要性，所以其实执行主任这个岗位很多律所都有，但是普遍做得不如盈科好，这其中核心的区别就在于：盈科的执行主任是「事实上负责」自己律所的发展的，其他大部分律所的执行主任主要是管理层的干活人，负责执行管委会的工作。
5. 我眼中的中联，和它背后的三个关键人物 | 律所印象·中联篇
听他讲的时候，你既能看到他真实、不“装”的一面（因为啥都讲了），又能看到他坚持、有冲劲的一面——就算困难重重也要坚持干下去。
6. 一家坚持直投直营直管的潜力规模所 | 律所印象·策略篇
绝大多数合伙制律所的管理模式都是合伙人自治，主要靠人合，大家可能都知道集中力量办大事的好处，但能否真的把合伙人的共识调动起来，走上另一个方向，其实挺难的。
7. 飞速发展的年轻精品所和它的「直男」律所主任 | 律所印象·泽良篇
花高价招人的同时，泽良还会花很多钱做培训、模拟法庭演练，而且有很好的律师成长体系，以及对应的知识积累做支撑，所以泽良的年轻律师成长都很快。
8. 15年的少年与海，一个理想主义律所主任的技术派坚持｜律所印象·星瀚篇
我理解，作为一个极致的理性主义者，卫新主任过去十五年其实是在做实验：他试图构建一台精密的机器，输入规则，输出结果。
9. 法律行业日益复杂和内卷，而这家律所发展的秘诀是「简单」｜律所印象·嘉观篇
在日益复杂的律师行业环境中，「简单」所凝聚的信任与效率，反而能释放组织的持久力量。
02
大鱼律所观察
对一家区域所来说，能在知产领域打出这样的标志性案例，不只是意味着打赢了一个案子，更是在高端制造、品牌、渠道极密集的浙江，让企业看到，本土所也能达到全国顶级律所的水平。
11. 多起中国首案、判赔动辄千万，这家精品所为何能在知产领域跑赢红圈所？
在这样的背景下，有一家律所，不仅能打赢官司，还持续性地打出千万级别的高额判赔，你会不会觉得它有点东西？
天驰君泰自合并之初，就将「民主协商」写进了基因。现任律所主任曲忠律师曾坦言，合并后的几家律所，几十位高级合伙人，背景不同，理念各异，如何融洽相处？靠的就是「求大同，存小异」的民主协商。
13. 成立5年，业绩年均增长30%，一家刑事精品律所的进击之路
然而，五年后，星来律师事务所交出了一份出人意料的答卷：在行业普遍感到寒意的背景下，实现了业绩年均两位数的逆势增长；并且从一家纯粹的刑事精品所，成长为在钱伯斯等国际权威榜单上，与顶级红圈所同台竞技的综合型精品所。
03
律所管理
战略与规模
14. 留给律所的发展选择，越来越少了
蛋糕不再变大时，每一刀切下去都要算清楚代价——试错成本变贵了，敢押注新方向的人自然会少。
潮水涨的时候，谁在游泳、谁在划船，差别不大；潮水一退，谁在裸泳、谁穿了裤衩，一眼就看得出来。
从我们这几年统计数据的情况来看，它已经不是一个观点、判断，而是一个斩钉截铁的结论。这是中国特色的律师行业制度、指导政策以及客户需求共同作用下的必然趋势。
17. 为什么欧美律所可以做「精」，而中国律所必须做「大」？
你不能让一群做标准化产品的工厂，去比拼个性化艺术品的利润率。同理，你也不能拿欧美律所的精英化路径，来要求中国律所必须小而美。
18. 下行周期里，律所的4条生存法则
法律服务行业正进入一个明显的下行周期，红利不再，增长放缓，“活下来”成为最重要的战略目标。
一家几个人的小所，就算人均创收再高，也很难拿下头部客户；相比之下，一个拥有几十上百人规模、覆盖多条业务线、具备系统化项目管理机制的律所，能够在客户眼中呈现出更可靠、更规范的形象。
基于以上分析，在当前新增市场有限、客户付费能力下降等因素叠加的不利环境下，扩大规模才是律所发展最合理、最务实、最有长期价值的战略选择。
价格下降本身并不是问题，律所真正面临的挑战在于，在降价的同时，是否有能力在组织、流程、产品层面上降低成本、提高效率。
22. 小而美的律所，其实是小概率奇迹
很多人以为律所规模小，管理就更简单，其实不然，小所对管理的要求反而更高。
23. 律所别轻易学胖东来
胖东来不向外扩张，不是因为它不想扩张，而是它很清楚，自己一旦走出本土，核心优势就可能丧失，无法复制当前的表现了。
24. 精品所坚持“单一专业化”，是建立竞争壁垒，还是把路走窄？
真正成功的专业化律所，背后都有一个清晰的品牌标签，类似于“只做涉外婚姻家事”，它让客户觉得只有你能做这件事。
25. 律所真正的护城河，不是规模和明星律师，而是这五个维度
当律所能够形成稳定的协作机制，让客户依赖一个专业化、稳定运转的团队，而不是某个律师时，组织的壁垒才真正开始形成。
律所既想做好公共案源，又不想动现在的内部格局，不可能的。
27. 律师行业的案源困境，源于供需错位
客户要的是「能帮我赢」的确定性，律师能给的是「依法办事」的过程保障——两边对「好结果」的定义本就不在同一张考卷上。
组织、人才与治理
一方面职业经理人要承担额外的压力，另一方面他们又往往缺乏预算审批、人事任免等实质性权力，所有战略举措又需要和所有合伙人反复博弈，效率低下，于是行动难以见效，慢慢就形成了「权力不足→成果难达→信任流失」的恶性循环。
29. 律所管理上的三个「死结」
管理成本越低，就意味着律所在管理上越没有投入，没有投入就越没有人愿意干管理。
更不用说，面对AI与智能工具的快速渗透，想要投入这类额外资源，真正能负担起研发投入与技术整合的，只有那些具有规模与公共资源的律所平台。
31. 合伙人素质，决定了律所的天花板
从根上说，律所管理的关键，从来不是靠多少条规章条文，而是靠合伙人之间是否拥有一致的价值观，以及是否愿意为了集体利益去做合理让步。
真正致命的往往不是对手太强，而是自己人互相拆台、共识难产——仗还没打，弹药先耗在内部谈判桌上了。
33. 律所主任的「三重修炼」
主任既要能办案立得住脚，又要能带人、分钱、定方向——本质上是在一个人身上同时要求「明星球员」和「俱乐部经理」。
34. 律所到底要不要搞公司制、计点制？
尤其是，当某些业务本身高度个性化、难以标准化（比如重大诉讼、投融资、资本运作）时，硬套公司制、计点制就会让优秀合伙人觉得自己吃亏，容易导致核心人才流失。
35. 为什么在律所做好HR很难
因为人才需求模糊，此时，招聘成功与否更多取决于律所品牌在行业内的知名度——顶尖律所天然吸引优质候选人主动投递，而中小型律所的HR则需要耗费数倍精力解释团队优势，这种差距本质上是市场影响力的差距，而非HR招聘能力的差距。
36. 律所招人困难的三大原因
律所的招人已经过了当年仅靠自然增长就能完成的“蛮荒阶段”，它逐渐变成一项复杂的系统性工作，只有通过明确战略目标、优化责任分配机制以及增强资源支持，律所的引才工作才能有的放矢，产生实际的效果。
37. 律所的高提成模式，是在赌博
很多律所希望靠“高提成+低门槛”吸引潜力股，但现实是，真正有潜力的年轻律师可能更看重业务资源、团队协作、成长路径，而不是短期提成比例。
38. 很多律师，律所赋能不了
平台能提供的是场地、规则和资源池，但能不能接到球、打进筐，终究要看律师自己愿不愿意跑位、敢不敢出手。
如果允许律师以自然人身份执业，大量的法律服务交易可能会变为私下的现金交易或个人账户转账，非常难追踪，进而会形成巨大的税收黑洞。
40. 从“人等案子”到“案子找人”：恒都律所的内部合作实践
恒都那套玩法，是建立在公司制底盘上的——别的所可以学思路，但照搬动作之前，得先问问自己有没有同样的底盘和弹药库。
「两免三减半」这类政策，本质是拿已有利润去换未来人力——没有稳定现金流的业务盘，再好的口号也贴不起真金白银。
所有「敢烧钱换规模」的故事，背后都有一张清晰的损益表——谁在挣钱、谁在花钱、谁在补贴谁，一问就问到根上。
43. 成立5年，业务、创收连年增长50%：一文拆解泽良律所的发展方法论
业务量快速增长而办案质量不下降，背后靠的是持续的专业积累、总结标准和更新迭代。
04
律师职业发展
定位与心态
44. 律师可以放低身段，但不能丢了体面
当满大街的律师都在为了几千块钱，姿态难看、互相牵扯时，一个情绪稳定、衣着得体、谈吐专业且功底深厚的律师，本身就在释放一种信号：我的能量是充裕的，我的体系是稳定的，我的价值是经得起考验的。
律师如何把法律知识变成商业成果，核心思路就在于风险定价。
46. 律师行业不是中年危机的“避风港”
如果中年转型做律师，同时还保留着强烈的打工人心态，在这个行业里就会比较辛苦，这也是很多认知冲突产生的根源。
这个时代不需要更多像乱炖一样的“万金油”律师，但需要更多能解决复杂问题的“操盘手”。
从维护正义的赞许到为富不仁的指责，这其中，既有公众对商业活动态度的转变，也有律师行业内卷之下的自褪“长衫”，更有法理逻辑与公众情绪的矛盾错位。
49. 律师的这句口头禅，暴露了认知局限
真正专业的律师，不是「秒懂」的人，而是能同时理解问题的多面性、并在复杂性中寻找结构和路径的人。
凭老师傅般的经验和手感办案，背后可能反映出律师缺乏将经验提炼成可复制标准的结构化能力，用过高的时间成本对冲有限的风险责任，是信任个人还是信任流程规则的认知差异。
能力与成长
前台打仗的和后方筹粮的，贡献类型不同，但缺了谁仗都打不赢——分钱之争，争的其实是「谁的定义权被看见」。
52. 不是每个优秀律师，都适合做合伙人
很多业务骨干，最怕的就是沟通：跟人力谈绩效、跟财务核成本、跟年轻律师协调项目、跟其他合伙人博弈资源分配……这些都是管理现实。
53. 律师与合伙人的“分钱”之争：到底谁为案子贡献了最大价值
办案律师的收益，往往是确定的，不管案子输赢，他的工资或分成基本上能落袋为安；而合伙人面对的是不确定性，就算最后整个案子亏钱，也没有人替他兜底。
对应的，基于这个框架，你也会更容易明白，那些律师成功的案例中，哪些是因为天上掉下了机会，抓住了机会窗口；哪些是因为能力出众，赢得了客户认可；哪些是资源深厚，支撑他们做出了一系列选择。
早期，国内律师有机会凭借信息差红利，在出海企业身上赚到一些项目管理的钱；但长期来看，只有极少数能够肉身出海、真正成为国际律师的中国律师或华人律师，具备在当地法律环境中闭环交付的能力，才能最终成为为出海企业客户解决问题的关键角色。
56. 优秀的律师不是培养出来的
律所的培训机制，通常来说要重点围绕以下三个层面： 1. 律所的常规工作流程、业务标准化。这部分是培养的一个重点，能保证律师对绝大多数业务流程理解一致。 2. 律所要重点培养、锻炼律师复盘和总结的能力。 3. 律师行业的特殊性决定律所得有比较好的合伙人带教文化或者带教制度。
57. 律师行业的师徒关系，正在消解
师徒关系之所以会弱化，一个很重要的原因就是师父教的东西，年轻人在未来不一定真的还能用得上。
而很多律师恰恰卡在最焦灼的位置——上面资源强的人压着，下面起步快的年轻人又追着；没有差异化的能力就很容易被替代，积累了一些经验也换不来更大的资源和圈层。
59. 专业化很美，但不是每个律师都适合
而不走专业化，也并不意味着没有竞争优势，关键在于你能不能结合自身的实际情况，找到适合自己的发展道路，形成属于自己的核心竞争力。
刚入行那几年，每条路都像岔路口——选团队、选领域、选城市，选错一步就得多绕好几年的弯。
有人只会办案，有人能看准事、找对人、算清账——差距往往不在法条熟不熟，而在这一层「懂不懂」。
红利确实一直都在，只是并不是每个人都有能力、有意识地抓住它，而更多人只是跟着浪潮漂了一段距离，一旦水位下降，就不知道该往哪游了。
63. 为什么律师行业总是“单打独斗”？
客户认的是律师而非律所，律所组织化程度很低、平台价值不强。其背后，是法律行业的非标准性、人际信任、行业结构乃至发展阶段的共同作用。
最先走新路的人，周围人往往会不理解，但你不需要去解释、争论，不用去对抗旧事物、旧观念，你只需要努力把你想干的新事物干好就可以了。
65. 限制律师发展的不是年龄，是积累
在过去经济高速发展时期，案件总量不断增加，案源溢出到更多律师手中，时代红利带来的大量资源和新增市场空间，弥合了两极之间的差距，使得行业两极分化没那么明显。
我发现很多律师的问题就在于，只顾着自己埋头努力，别人也看不到，而没有去争取关键机会，或者因为低头努力，而错过了很多机会。
下降不是灾难，只是律师行业未来的常态。
68. 律师之间的差距，本质上源于信息差
对律师来说，技术化信息差不是简单的效率差，而是适应能力上的差异。
律师行业大量出现单打独斗的律师，甚至在观念上认为这是天然的正义，恰恰说明律师行业还处于发展的中段。
客户与市场
70. 律师应当筛选客户，而非培养客户
总的来说，除非你有非常强的组织、管理能力，可以通过规模效应，在批量市场上获得对应收益，否则，对于那些付款拖沓、需求混乱、上升空间有限的客户，律师要有敢于说“不”的勇气。
71. 酒香也怕巷子深？真“香”的律师很少，“喝好酒”的客户更少
这不光是律师行业的问题，是几乎所有的高端服务行业都在面临的问题，就是真正能够匹配高端非标服务的客户其实很少，并且越来越少。
72. 律师实现高创收的四个关键因素
而能否实现高报价，前提是前面三个要素是否满足——选择了有足够支付能力的客户，具备非常强的综合能力，能够打动客户，并在服务过程中展现出核心价值和资源。
律师这个行业很现实，你做过什么项目，远比你说了什么、学了什么更重要。
你要让客户明白，打官司是博弈，不是许愿，法律不是万能，也不是为他量身定做的，你能提供专业和努力，但不能制造奇迹。
75. 律师做短视频获客，预期别太高
短视频确实是个有用的工具，但它本质是流量生意，而流量的特点是不稳定，竞争极其激烈，容易红一阵、很难红一世。
76. 一个律师靠不靠谱，主要看这8个字
真正靠谱的律师，往往在别人看不到的地方下足了功夫，这些细节，客户未必都能看见，但它们最终都会在案件结果中显现出价值。
律师到底行不行，答案早已写在过往积累的选择里——过去三年，有多少客户真正选择了你，又有多少留下来愿意复选你，这才是你专业价值最真实的呈现。
选路径就像选车道——没有「最好」的那条，只有「最适合你当前车速和油箱」的那条。
高端法律服务就像高端餐厅一样，对律师最核心的考验，是能不能获取到最顶级的食材，而不是你的加工手段有多强。
你有没有遇到或争取遇到真正赏识自己的伯乐？如果没有，该如何创造机会遇见伯乐？遇见伯乐后，你自己的能力能不能接得住机会？在能力的哪些层面上还有提升的空间？客户对你的认可度高不高？你是不是真的服务好客户、帮客户解决好问题了？
81. 律师应放弃属于法律咨询公司的客户，去服务你真正该服务的人
我认识很多创收很高的律所合伙人、主任，他们就算听过法律咨询公司，也并不清楚它们到底是干什么的，因为他们的客户从来不会受这种机构的影响。
这就是真正优秀的律师应该做的：一方面，律师能够理解、把握局面；另一方面，能推动相关的人去理解、认同这层逻辑。
子植当时在知产团队，接触到的业务和客户让他有机会攒到「能养活自己」的客户；若他在一个纯资本市场的团队，客户全是机构对机构，个人很难在授薪阶段就拿到独立所需的牌。
05
行业趋势
84. 独立律师的「黄金时代」过去了
独立律师的模式，在法律服务市场发展的早期很有必要，它激活了律师的主体性，鼓励了专业多样性，促进了区域法律服务的发展。
85. 律师行业很卷，但依然吸引人
律师行业的周期长、积累效应强，是它区别于多数行业的核心特征。
现在法律圈里有个很有意思的现象：有些律师说，现在行业太卷，价格战打得太厉害，感觉自己要活不下去了。
年轻律师渴望快速成长，律所却认为其不够成熟，两边的心理预期严重错位。
市场下行时，不要失了对世界的判断力，也不要失了对自己的尊重。
89. 2026年法律行业依然会充满挑战，所以我祝你乘风破浪
无论涉外业务有多少争议，你需要明确，这是国家战略主导的增量市场；无论你对经济抱有何种理解，但在新兴领域的细分赛道（直播电商、数据合规等）深耕，也是拓展增量需求的必要选择。
在中国律师行业发展的早期阶段，市场处于供不应求的状态，有很多增量需求，那么客户找律师，只要律师业务好就够了，这就使得律所的集中度低，律师也更容易独立。
机会不会消失，但会从「遍地捡」变成「深挖才有」——问有没有机会，不如问自己有没有铲子。
我反复建议律所主任们，这几年律所最重要的发展策略，是放弃人均创收指标，保规模和利润率。
93. 律师行业的阶层分化，正在加速
这背后，其实跟社会普遍的阶层固化逻辑很像——资源会持续向已经拥有大量资源的一边集中，机会会不断倾斜给已经拥有更多机会的人。
94. 上一代律师成功的土壤已经消失，新一代律师自己制定游戏规则才能获胜
当一个行业从增量竞争进入存量博弈，游戏规则就彻底变了。曾经那个被奉为圭臬的「3-5-8」叙事，所依赖的「增长土壤」已经不存在了。今天的年轻人，必须学会迈出「右腿」，自己制定一套全新的价值体系和游戏规则，形成新的共识。
06
其他
当 AI 替初阶律师干掉了那些枯燥的脏活累活时，极有可能也顺手撤走了年轻人成长上升的梯子。
归根到底，国内法律 AI 面临的不是「做不出」的问题，而是「做出来了没人要」的问题。
我们要清醒地认识AI对律师行业的影响，不要只看概念上说的，工具能够为个体赋能，而是要看用这些工具的主体，自身有没有能力将工具转化为竞争优势。
回首“92派”律师们的故事会发现，在那个当下，他们的选择并非是幸运地成为了“站在风口上的猪”，反而是逆风选择了一条难走的路，准确地判断时代最需要律师去往的位置。
高端业务认的是人、是口碑、是「谁在关键局里证明过自己」——标尺越细，反而越难量准。
中国律师的身份定位，始终是政治、经济与社会环境交织的产物。理解这种动态演变，不仅能帮我们看清当下职业环境的成因，更有助于理解未来国家需求对行业走向的深刻影响。
- End -
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