商业洞察之苏宁与国美
殊途同归的两种败局

苏宁折腾，国美躺平
最终走向同一个终点

苏宁的疯狂扩张 vs 国美的停滞不前

一、苏宁：主动找死的战略焦虑症

张近东的悲剧在于，他比任何人都更早看到了电商的趋势，也比任何人都更激进地想要拥抱变革——但他用错了所有的方式。

认知领先，执行错位

2009年，苏宁推出苏宁易购，比京东的全面爆发还要早两年。张近东当时喊出"沃尔玛+亚马逊"的全渠道战略，这个认知甚至领先于阿里对O2O的理解[1]。

但问题在于：苏宁的基因里没有互联网。2012年"815电商价格战"，苏宁仓促应战，暴露出的不是资金问题，而是组织能力的断层——线上技术基因缺失、用户体验粗糙、供应链数字化程度低下[2]。

身份焦虑下的疯狂并购

主业失守后，张近东开启了更激进的"全场景零售"战略。2012-2018年，苏宁累计投资非主业项目47个，涉及金额超800亿元[4]。

苏宁800亿投资的"黑洞"效应

用金融思维做实业的致命错误

苏宁失败的核心，在于张近东用金融和地产的投机思维来做实业。他希望通过资本运作来"买"到转型，而不是通过能力建设来"长"出转型[4]。

当宏观政策收紧、流动性退潮时，苏宁成为最先裸泳者。2019-2021年，苏宁经营性现金流连续三年为负，累计净流出-269.12亿元[4]。

二、国美：被动等死的战略瘫痪症

如果苏宁是主动找死，国美就是被动等死。由于黄光裕无法履行职务，国美陷入了长达12年的战略真空期。

错失的黄金十年

2008年11月，由于众所周知的原因，黄光裕无法继续履行职务[7]。这个时间点堪称中国商业史上的分水岭——2009年淘宝启动首届"双11"，腾讯市值突破300亿美元，中国网民数量逼近4亿[8]。

2008-2021：国美错失的黄金十年

而国美在这十年里做了什么？内部宫斗。

在黄光裕无法履职期间，时任总裁陈晓联合外资股东，试图掌控公司控制权[7]。这场"黄陈之争"持续近两年，最终以黄氏家族保住控制权、陈晓离职告终[7]。但国美已元气大伤，被迅猛崛起的电商彻底拉开差距。

迟到的"真快乐"，荒诞的追风者

2021年2月16日，黄光裕正式获释[7]。他以"王者归来"的姿态宣布"18个月让国美恢复原有市场地位"[9]。

他的第一张牌是"真快乐"APP——一个试图融合直播、社交购物的娱乐化电商平台。国美为此投入近10亿元推广[10]，但功能杂糅、体验滞后，日均活跃用户不足200万，不足抖音电商的1/50[11]。

随后是更荒诞的追风表演：

• 2022年布局元宇宙，宣称建设"超级店"，因技术空洞和资源不足沦为概念炒作[11]
• 2023年宣布"万店计划"，进军便利店与零食市场，实际落地不足500家[11]
• 2024年押注新能源汽车，开设"国美车市"，合作品牌仅30余家，首年销量不足千辆[11][12]
• 2025年又以国美氢能董事长身份宣布进入氢能全产业链[12]

截至2024年末，国美总负债417.5亿元，资产负债率高达197%[13]。2024年营收仅4.74亿元，同比下滑26.7%，不足巅峰时期的零头[13][14]。

三、殊途同归：组织基因的深层宿命

苏宁的"折腾"和国美的"躺平"，表面上是战略选择的差异，本质上是同一个问题的两种表现形式——传统零售企业的组织基因无法适应数字化时代。

治理结构的双重困局

苏宁的家族式集权：张近东通过直接持股20.96%、间接控制苏宁控股集团50%股权，形成"一言堂"决策机制[3]。儿子张康阳32岁出任国际米兰主席，侄子卞农执掌家乐福中国，表弟陈艳负责金融业务[3][4]。家族式治理导致重大决策缺乏制衡，2012-2020年间超700亿元投资中，78%的项目未达预期回报[3]。

国美的权力黑洞：黄光裕的集权模式同样窒息组织活力。回归后架空专业团队，重大决策需其亲自拍板。高管会上甚至被曝"打愤怒的小鸟"，内部会议被称为"故事会"[8]。核心人才持续流失，副总裁级高管离职率超70%[11]。

零售范式的根本性迁移

两家巨头都未能理解，零售业的核心已从"规模"转向"效率"[8]：

• 美团、淘宝闪购实现30分钟送万物
• 京东供应链串联起衣食住行
• 抖音、快手等内容平台重塑消费场景

电商格局的剧烈重构

在他们纠缠于内部转型的时候，外部世界已经天翻地覆：

2017-2024：电商格局的剧烈重构

2024年，拼多多GMV达5.2万亿，抖音3.5万亿，双双超越京东[15][16]。电商的叙事逻辑从"平台与供给侧头部共谋"，转向"需求平权、供给平权、规则平权"的"用户共治"[15]。