众所周知，组织激励有一个经典的双因素理论。它认为，影响员工工作态度的因素，可分为两类，一类是“保健因素”，一类是“激励因素”。前者是指工作环境、条件等外部因素，如薪酬、工作安全感等，而后者是指与工作内容相关的成就感、认可、成长、晋升机会等。
这两个因素发生作用的方式存在很大的差别。保健因素满足，不会带来满意；不满足却会导致不满。激励因素不满足，未必不满意，满足则会显著提升工作热情。
这个划分也可以用到市场洞察和赛道决策之中。将目标顾客的购买考量因素分为保健和激励两类。前者是必须达标的，不达标顾客基本上不会考虑；后者属于产品的亮点，顾客很欣然购买甚至愿意付出高溢价的要素。
将这两者组合为典型的2*2矩阵，可以得出很多有意思的观察：
如果保健因素不达标，激励因素也没有，那你的产品基本上卖不掉，企业不宜进入。
如果保健因素未达标，但激励因素很丰富，会导致一种矛盾的状态，即产品有缺陷，也有亮点，此时，只有少部分人（所谓的“忠粉”）会购买，当然，他们往往也有能力弥补其缺陷，但大多数人会望而却步。如果企业满足于狭窄的专业或小众赛道，可以进入，否则不宜进入。
如果保健因素达标，但没什么激励因素，也就是合格但无亮点的产品，也能卖，但溢价有限，主要靠价格优势。企业应该审慎进入，一旦陷入价格战，很可能有收入、无利润，遇到倾销或大型企业补贴式“清场”，则可能严重亏损。
当然，最理想的状况是保健因素达标，激励因素也很亮眼，这样的产品是不折不扣的俏货，卖得多，利润也可观。企业可以积极进入，并争夺该赛道的头部地位。
此外，顾客类型不同，不买点/买点会存在相当大的差异。一个顾客群的保健因素，也有可能是另一个顾客群的激励因素。例如，对豪华型汽车购买者而言，安全是必须的；对安全高度敏感的顾客而言，安全则是核心买点。
在产业的不同生命周期，核心买点会不断演化。过去的激励因素，会随着竞争或产品迭代演变成保健因素。有两种观察，相似又略为不同，可为参考。
一种认为，竞争的基石分四个阶段演进：功能性→可靠性→便捷性→价格。
另一种看法则提出，最初的用户，即创新者（innovators）和行业内的早期使用者（early adopters），主要根据产品的功能来选择产品，性能最好的产品享受较高的溢价；到了早期多数（early majority），可靠性就成为买点（即功能和性能就成为了保健因素）；而晚期多数（late majority）要求较高的便捷性。
如果企业未能及时因应这种变化，其竞争力会被大幅削弱。
