如何增长?——从GE到华为,企业战略范式的又一次跃迁回望商业世界漫长的演进历程，企业的增长范式以及其战略的主导逻辑始终随时代技术、市场结构与社会形态而不断重构。 20世纪80年代，杰克·韦尔奇执掌下的通用电气（GE）一度是全球商学院的经典范例。“不是第一，就是第二”的格言，以及随之而来的“无边界组织”变革，共同铸造了一个市值从131亿美元膨胀至近5000亿美元的工业帝国。这一模式的核心，本质是一种高度理性的“泛多元化战略”：通过对分布在照明、发动机、医疗乃至金融等众多不相关领域的业务单元进行收购、剥离和组合管理，确保每个细分市场中的统治地位，从而驱动整体价值最大化。它在工业化与全球化浪潮叠加的时代，无疑是成功的逻辑。 然而，步入技术爆炸、不确定性陡增的数字经济时代，我们观察到另一类企业展现出更强劲、更具韧性的生命力，其代表是华为与苹果。它们业务虽然不完全重合，却共享一种看似朴素实则深刻的战略内核——对核心价值的极致聚焦，以及对内生创新能力的系统性构建。在复杂多变、技术驱动的今日，这种看似保守的模式更回归了企业生长的本质逻辑。 杰克·韦尔奇1981年上任时，GE是一个横跨数十个制造业领域的庞大联合体。他敏锐地察觉到，单纯的制造规模优势正在消退，利润区正从产品销售本身向后端服务迁移。由此，他开启了一场彻底的“结构性重塑”。 这句响亮口号的典型特征，是典型的财务投资逻辑与外科手术式操作。其精髓并非深耕某一技术或市场，而是根据市场份额和盈利潜力这一单一财务标尺，对旗下业务进行持续不断的“选择与放弃”。凡是无法在所处行业占据第一或第二位置的业务，无论其历史、技术底蕴或员工情感如何，均面临被出售、关闭或重组的命运。经过十年调整，到90年代中期，GE主要事业部均在其领域内占据了主导或准主导地位。 这种模式高效地实现了资源配置优化，将资本和精力集中于已显现出统治力的赛道。但它更像一位果断的“投资组合经理”，战略的核心动作是“买卖”业务单元，而非在底层技术和组织能力上进行长期、艰苦的积累。其“追求完美”的背后，是一种高度依赖市场地位和规模效应的“静态优化”思维。 为实现跨业务的高效协同，韦尔奇大力推行“无边界组织”，大幅削减管理层级，将管理级别从9个压缩到4-5个，并十年内裁员35%。这一变革旨在打破部门墙，激发小公司的灵活性与激情，确实在短期内显著提升了决策速度和运营效率，为GE赢得了“速度与效率”的美誉。 然而，这种效率提升很大程度上依赖于韦尔奇本人强大的个人领导力、清晰的战略直觉以及对“4E+P”（活力、鼓动力、决断力、执行力、激情）型领导者的选拔与驱动。“无边界”文化打破了官僚制，却也削弱了组织内部长期、稳定的专业能力沉淀流程。更值得深思的是，被冠以“中子杰克”、“裁员冠军”标签的背后，反映了该战略对人力资本的一种“交易性”而非“发展性”态度，其社会成本与长期组织忠诚度的损耗，为后来的治理埋下隐忧。 韦尔奇时代另一个关键转型，是推动GE从产品制造商向“客户解决方案提供商”转变，其中，金融服务（GE Capital）成为利润增长的核心引擎。通过为客户提供产品融资、租赁等一站式服务，GE成功攫取了产品生命周期中利润更丰厚的环节。到后期，GE Capital贡献的利润一度超过集团总利润的40%。 这种向高利润服务区的迁移，在太平盛世无疑放大着股东回报。但它也使GE的命脉与全球金融市场深度绑定，泛多元化的业务结构并未实现真正的风险分散，反而在金融部门积聚了巨大的系统性风险。2008年金融危机中，GE Capital的巨亏险些拖垮整个集团，迫使继任者伊梅尔特启动艰难的“去金融化”进程。这深刻暴露了泛多元化模式在应对系统性冲击时的脆弱性——表面上的业务分散，实则可能通过财务杠杆和利润依赖，形成隐秘而致命的风险传导链条。 与GE的广谱布局不同，华为与苹果选择了截然相反的路径：在看似狭窄的领域进行极致深耕，并通过构建强大的内部创新体系与生态控制力，将“聚焦”转化为无可撼动的壁垒。 华为的战略可以被概括为一种“系统工程师”的思维：拒绝诱惑，在认定的主航道上，用体系化的力量实现饱和攻击。 “压强原则”是其战略的脊椎。《华为基本法》第二十三条明确规定：“在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”这一原则源于毛泽东“集中优势力量打歼灭战”的军事思想。与抖音那句名言“大力出奇迹”有异曲同工之妙。华为数十年如一日，将超过年销售收入10%的资金投入研发，并且始终聚焦于信息与通信技术（ICT）主航道，不涉足房地产、金融等非相关领域。从早期的程控交换机，到后来的光网络、移动通信，再到如今的5G与计算产业，华为正是在一个个战略机会点上，通过“反周期”的持续压强投入，实现了从追赶、并跑到局部领先的跨越。 这种聚焦并非蛮干，而是由一套精密的“战略管理机器”所驱动。华为引入了“五看三定”（看行业/市场/竞争/自己/机会，定控制点/目标/策略）的战略洞察框架，以及业务领导力模型（BLM）与业务执行力模型（BEM）构成的战略制定与解码闭环。这使得战略从艺术层面落地为可衡量、可管理的科学流程，确保了从公司顶层战略到每一个员工个人绩效承诺（PBC）的精准对齐。组织的活力则通过“以奋斗者为本”的文化和员工持股机制被深度激发，形成了强大的内生驱动力。 正是这种极致的聚焦与系统化能力，赋予了华为在极端环境下的惊人韧性。面对近年来的极限外部压力，华为能够迅速启动“补洞”与业务连续性计划，在芯片、操作系统等根技术上寻求突破，展现了战略聚焦所积累的深层技术储备与组织调整能力。这种韧性，是泛多元化结构难以具备的。 如果说华为是攻克技术高地的“工程师”，苹果则更像是构建完美用户体验殿堂的“建筑师”。其战略聚焦的核心，并非某一项具体技术，而是“用户体验”这一最终价值，并围绕此构建了一个软硬件一体化的封闭生态。 苹果的聚焦体现为对生态关键节点的绝对控制。从iPhone开始，苹果便致力于打造“自研芯片+iOS操作系统+App Store”的黄金三角。这个闭环生态的威力在于：自研芯片（如A系列、M系列）提供了性能与能效的硬件基石；iOS操作系统实现了软硬件的深度整合，确保了流畅、稳定的体验；App Store则通过严格的审核与分成机制，汇聚了全球开发者的创造力，并保障了安全与质量。这种深度整合创造了极高的用户粘性，让用户一旦进入便难以离开，从而实现了“以少胜多”——以相对较少的产品型号，攫取了全球智能手机市场绝大部分的利润。 其内部创新同样围绕核心体验展开，并深度内化。苹果在芯片设计、工业设计、操作系统等核心环节坚持自主研发与深度控制，确保创新的方向和节奏完全服务于自身的产品哲学。同时，它并不追求所有环节的亲力亲为，而是扮演“协奏曲指挥”的角色，通过极高的标准与强大的整合能力，管理着一个由富士康（组装）、康宁（玻璃）、无数开发者（应用）等构成的庞大外部生态系统。它将外部资源内化为自身生态的有机组成部分，既实现了规模经济，又牢牢掌控着价值分配的主导权。如蒂姆·库克所言，硬件是展示其软件与服务的“画布”，这精准道出了苹果聚焦的本质——一切围绕体验的终极交付。 将两种战略模式置于资源效率、创新能力和组织能力三个维度下审视，其本质差异与时代适应性的高低便清晰浮现。 资源效率：深度积累 vs. 广度分散华为和苹果将巨额资源（资金、人才、管理精力）高度集中在核心技术或生态节点上。华为十年如一日投入ICT研发，构筑了深厚的专利墙与技术壁垒；苹果持续投资于芯片与操作系统，构建了体验护城河。这种“深度积累”形成了竞争对手难以短期复制的结构性优势。反观GE的泛多元化，资源被分散在多个未必相关的领域，每个业务单元都可能面临该领域更专业、更专注的“专家型”对手的挑战。当竞争从规模转向技术深度和生态协同时，广度的分散反而可能沦为处处防守、处处被动的劣势。 创新能力：内生研发驱动 vs. 外延并购优化华为和苹果的创新能力根植于内部。华为依靠“五看三定”的系统洞察和BLM/BEM的流程保障，将创新内化为组织的核心流程；苹果则通过控制核心节点和定义体验标准，引导整个生态为其创新目标服务。它们的增长主要依靠技术突破与生态价值延伸。而GE的泛多元化模式，其创新更多体现在“业务组合”的优化上，即通过买卖业务单元来调整资产结构，追求财务上的最优组合。这种模式可能抑制对需要长期孵化和耐心等待的突破性技术的投入，更偏向于利用现有市场地位获取利润，而非创造新的技术市场。 组织能力：系统化、生态化 vs. 个人魅力驱动华为构建了从战略规划到个人绩效的流程化体系（DSTE），苹果构建了以自身为核心的生态系统协调机制。两者都形成了不依赖于任何单一领袖的、可持续的组织能力。华为的系统确保了战略在组织内的刚性执行与灵活迭代，苹果的生态则实现了对外部创新资源的有效整合与定向激发。相比之下，GE“无边界组织”的成功，在韦尔奇时代高度依赖其个人的超凡领导力与决断力，是一种“人格化”驱动模式。当传奇领袖离去，这种模式的传承便成为巨大挑战，继任者往往陷入“去金融化”或“回归工业”等结构性调整的泥潭，难以重现昔日辉煌。 时代适应性：动态进化 vs. 静态优化当前时代面临技术颠覆加速、地缘政治波动、供应链危机等多重不确定性。华为和苹果的模式展现出强大的动态进化能力。华为能在地缘政治压力下快速调整供应链、激活“备胎”技术；苹果能通过生态整合应对零部件短缺、持续迭代体验。它们的聚焦形成了坚实的“内核”，内核越强，应对外围波动的弹性越大。而GE的泛多元化结构，在面对系统性风险时，由于业务链条长、关联复杂，往往反应迟缓。金融危机会通过GE Capital传导至整个集团，工业互联网（Predix）等新战略的推行也受制于庞大而多样的既有业务惯性。这是一种更偏向于在稳定环境中进行“静态优化”的模式，在剧变时代显得笨重而脆弱。 杰克·韦尔奇的GE模式，是工业经济时代后期，资本与规模效率逻辑的巅峰之作。它教会了企业如何通过理性的选择与放弃，在多个战场成为赢家。其辉煌历史不容否认。 然而，站在数字经济与全球化变局的时代路口，华为与苹果所代表的“战略聚焦+内部创新”双轮驱动模式，显示出更强大的生命力。真正的战略定力，不在于旗下多么庞大的商业版图，而在于能否在核心价值创造环节进行持续深耕，并围绕此构建起能够动态适应环境变化的系统性能力或生态控制力。 未来的商业竞争，将愈发成为专业化、深度化与生态化的竞争。企业需要重新审视“多元化”的迷思：分散投资、多元化布局、快速做大规模等传统发展模式，可能正让位于在核心领域构筑深厚竞争优势，以科技创新做强的新逻辑。
