预测未来最好的方法是认清现在。
当市场环境发生突变的时候，很多公司手头唯一的“导航仪”——年度预算就瞬间失灵了。
今天，我们面临的市场波动性有增无减：技术变革、全球供应链重组、消费习惯突变。
在这样的背景下，企业做滚动预测，已经从以前“可有可无”的财务工具，变成了“关乎生存”的战略必需品。
经营分析会上，我们非常重要的一个经营管理工具，就是滚动预测。
为什么需要滚动预测？
想象一下，一艘船根据上个月的天气模式设定航向以后，就再也不调整方向了。
不管遇到什么天气，它都固执地按原计划行驶。
结果就可想而知了，这艘船很可能直接冲向了风暴中心。
很简单的一个道理，但其实很多企业每天都在犯类似的错误：花好几个月的时间编制的年度预算，在做完预算的时候，市场早就变化了，假设已经不存在了。
所以，传统预算的弱点是：它是基于过去的数据和预测的最佳猜测，没有对变化的适应能力。
滚动预测的优势是，它在不断吸收最新信息，刷新对未来走势的判断。
滚动预测：不是财务的事
很多人，尤其很多老板和业务部门，总误认为滚动预测是财务部门的工具，这个认知其实是有问题的。
滚动预测，本质上是连接战略和执行、财务和业务的桥梁，滚动预测的成功取决于业务部门的深度参与。
成功的滚动预测遵循“近细远粗”的原则。
什么意思呢？
就像人在开车的时候，你会特别关注前面百米内的路况，但对几公里外只是大致观察，甚至都看不到。
滚动预测也是这样，你是对近期（比如未来三个月）进行细致预测，对远期是把握大方向就可以了，因为你不可能看到那么远。
一线业务人员是最了解市场的。
比如，销售团队能最早察觉到客户的需求变化，采购部门最清楚供应商的交货周期波动。
滚动预测就是建立这么一个机制，让这些散布在业务一线的宝贵信息，能够及时转换成决策支持数据。
怎么建立滚动预测机制
一、从关键业务驱动因素入手
刚开始实施滚动预测，一定不要追求大而全。
我建议企业先从3—5个关键业务驱动因素入手，比如销售收入、关键产品成本、人员规模等等。
这些驱动因素就像汽车的仪表盘，只需要关注最关键的几个指标就能把握全局了。
对于销售驱动型的公司，可能是新签合同额、客户留存率；对于制造型企业来说，可能是原材料价格、产能利用率。
找到这些驱动因素以后，围绕着它们来建立预测模型，这个活是财务的活。
二、建立定期刷新机制
滚动预测的魅力在于滚动。
一般来说，月度或者季度的更新频率是合理的。
具体操作上，就是每个经营周期结束以后，用实际数据替换预测数据，然后向后再延伸一个周期。
比如，Q1结束后，企业马上用Q1的实际数据替换原预测，并基于最新情况调整Q2到Q4的预测，同时把预测范围延伸到下一年的Q1。
这样的话，你的预测视野就能够始终保持在未来12个月。
三、技术赋能：别再用Excel了
说到预测，很多人就会想到Excel。
说实话，对于规模稍大的企业，用Excel做滚动预测几乎是不可能的，电子表格版本混乱、公式容易错、协作困难，这些都会导致预测效率低下。
现在的预算管理系统能够非常高效果的自动整合数据、生成多版本预测、实时更新结果。
一些企业用内存计算技术，能在几秒内处理上亿个单元格的数据汇总，这都是手工操作没法想象的。
滚动预测的现实挑战
如果滚动预测很好做，那所有企业就都去做了，为什么很多公司都没做呢？原因有几个。
第一，部门协作难题。
滚动预测的最大障碍一般是部门之间的壁垒，也就是大家讲的部门墙。
销售、生产、采购等等每个部门都各有各的数据和优先级，怎么让他们协同工作呢？
有一家制造企业的做法大家可以学习：他们建了一个跨部门的预测联席会议，每个月由财务总监牵头，各业务部门负责人一起评审预测结果。
会议上不是只分析数字，更重要的是讨论数字背后的业务动因，这样就非常容易达成共识，部门墙自然就破掉了。
第二，准确性不要和绩效考核绑定。
这是很多企业犯的错误：把滚动预测的准确性和部门绩效考核挂钩。
你一旦这么做了，业务部门就一定会本能地“主动管理”预测数字，那么预测数字就没法反映真实情况了。
滚动预测的本质是导航工具，而不是考核工具。
它的价值是提供对未来最真实的预判，而不是作为奖惩的依据。
船长需要真实的雷达图来避开冰山，而不是一张他希望看到的航线图。
第三，培养预测文化。
滚动预测的成功最终还是取决于人。
所以，企业要培养一种“预测文化”，鼓励大家基于数据的决策，容忍预测偏差，重视从偏差中学习。
有一家公司的做法很有创意：他们设立了一个【预测之星】奖，不奖励最准确的预测，而是奖励那些最早发现市场趋势变化而且提出应对方案的团队。
这种机制就是在鼓励大家主动思考未来，而不是被动地执行任务。
总结
说到底，滚动预测的价值不仅在于预测本身，更重要的是在于它带来的组织学习能力。
每一次预测偏差都是理解业务的机会，每一次预测更新都是调整航向的机会。
滚动预测最大的价值，是让企业从被市场推着走，变成主动驾驭市场变化。
在不确定成为新常态的今天，企业需要放弃对精确预测的执念，而是要培养持续调整的能力。滚动预测也不是财务技术的细微改进，而是管理思维的转变。
它要求企业能够承认，预测总会存在偏差，同时也要企业保持敏捷，随时准备根据新的信息调整行动。
这种动态调整的能力，才是企业在白热化竞争中实现经营稳健的最大保障。
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