2025中国物业行业好雇主50强研究成果重磅发布!

2025年的物业行业，正站在一个由“物”转向“人”的历史拐点上。过去二十年，行业增长主要依托房地产开发带来的规模红利——项目扩张、面积增长、合同储备，构成了企业持续扩张的底层逻辑。然而，随着房地产市场周期下行，土地成交量和竣工规模持续收缩，物业企业赖以生存的“面积驱动”模式逐渐失效。行业竞争正从以增量争夺为主的扩张阶段，转向以提升运营效率和服务质量为核心的存量管理阶段。在这一结构性转变中，“人”的要素价值被重新定义：员工不再是成本中心，而是驱动效率、塑造服务体验、支撑品牌口碑的关键生产力。

1. 从“劳动力”到“第一资源”：人力资源的战略价值

宏观层面，一个鲜明的信号正在释放：“人”的价值被提到了前所未有的高度。习近平总书记指出：“人才是衡量一个国家综合国力的重要指标。”“人才是第一资源”的战略论断，为行业确立了新的价值坐标——员工不再是简单的劳动力、运营成本，而是可持续发展的宝贵资本，需要进行长期投入和深度开发。《中共中央关于进一步全面深化改革、推进中国式现代化的决定》中也明确提出，“要将人才作为国家发展的基础性支撑”。

政策推动各行业从“资产管理”向“人才发展”转型，这为服务产业，包括物业行业的升级提供了明确方向。对人力资源的投入，不应仅被视作成本，而是构建企业核心竞争力、提升服务效率和强化品牌口碑的战略性投资。人才资本的培育与优化，正成为决定企业可持续发展能力的重要支点。

2. 从合规约束到人力资源转型：社保新规的刚性执行

最高人民法院发布的《关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释（二）》，明确规定用人单位与劳动者约定或劳动者承诺无需缴纳社会保险费的行为无效，并确认劳动者可依法解除劳动合同、要求经济补偿。这一规定标志着社保缴纳制度进入全面刚性执行阶段，从法律层面推动了行业的规范化。

这一制度促使企业重新审视人力成本与人力资源价值的关系：合规不仅是法律责任，更是保障劳动者基本权益、吸引和留住优质人才的基础门槛。从长期来看，社保制度的完善将倒逼企业优化用工结构、提升劳动生产率，推动人力资源从“数量型”向“质量型”转变。这一趋势进一步强化了人力资本在企业战略中的核心地位，也昭示着宏观环境正在强有力地推动行业从关注“物”的管理，转向聚焦“人”的服务与成长。

1. 服务水平的精细化和配套化

随着人民生活水平提升，群众对住宅品质和居住体验愈发关注。2024年全国两会提出：“谁能为群众建设好房子、提供好服务，谁就能有市场，谁就能有发展，谁就能有未来。”在这一背景下，“好房子”的建设对物业服务提出了更高要求。各地住建部门发布的标准明确，高品质住宅建设必须将物业服务纳入前期规划，要求同步考虑社区安全体系、智能安防、适老化设施、便民空间以及数字化管理平台等关键要素。这意味着，企业在追求精细化服务时，必须配备与高标准住宅相匹配的专业团队：既要有具备设施设备管理能力的专业人员，保障住宅功能的稳定运行；又要有熟悉客户需求、沟通能力强的管家团队，确保服务体验与标准相符。

“好房子-好服务”标准的实施，要求物业企业具备更高的专业技能和职业水平。优质服务和高标准管理不仅提升企业竞争力，也是吸引客户的关键因素。这一趋势传导为对人才素质的硬性要求，推动物业企业在人才投入、培养和使用效率上进行战略性布局，以支撑精细化运营和可持续发展。

2. 职业标准与技能体系的制度化

在物业行业专业化升级的过程中，政策层面对人才体系提出了前所未有的要求。

近年来，住建部及地方主管部门陆续推出物业服务行业职业技能标准体系，推动建立全国统一的职业等级认证和星级评定制度。例如，人社部与住建部联合发布的《物业管理师国家职业标准》，将物业管理师划分为四级，建立了完整的职业技能等级体系。各地物业协会也获得人社部门授权，开展物业管理员职业技能等级认定。如重庆市物业管理协会组织四级至二级物业管理师的等级认定，并颁发全国统一编码的职业技能证书；北京市物业管理协会自今年起开展四级和三级等级认定工作。为确保认定的科学性与实效性，各地协会配套开展相关培训，提供教材、考试大纲及评分权重说明，确保培训内容与考核标准高度一致。

这一系列政策举措，使行业人才管理从传统的“经验型管理”逐步向“标准化、证书化管理”过渡。企业若要适应这一趋势，必须建立系统性的人才培养、能力认证与职业发展机制，将人才建设纳入战略规划，从而支撑服务质量提升和精细化运营的长期发展。

1. 存量时代的竞争转向

随着房地产周期的深度调整，物业行业的竞争焦点已从“增量争夺”转向“存量运营”。2024年，全国住宅投资同比下降10.5%；住宅新开工面积同比下降23%，竣工面积下降27.4%，交付面积的持续下降使物业企业可承接的新项目数量明显减少。不仅住宅项目增量受限，非住宅物业市场同样面临压力：商办物业空置率持续攀升，物业费收缴率下降，盈利能力受到挤压；公建物业受地方财政紧张影响，支付周期延长，资金占用和运营风险增加。新增项目供给持续收缩，传统依赖开发端输血的增长模式逐渐失效。

数据来源：国家统计局、亿翰物研整理

在此背景下，行业整体进入“零和竞争”格局，企业不再依赖扩张面积获取增长，而是必须通过提升现有项目的管理效率和服务水平实现稳健发展。过去的“规模红利”主要依靠面积累积带来的成本分摊和议价优势，而如今，企业必须通过组织结构优化、流程再造以及人力资源精细化管理，将员工和管理能力转化为可量化的生产力。物业行业的增长逻辑正由外部扩张转向内部精进，运营效率和服务质量成为决定企业竞争力的核心因素。

2. 存量时代的人效驱动

在存量运营背景下，物业行业面临人工成本刚性上升、政策要求物业费限价、服务质量标准提升的三重压力。物业企业容易陷入“降本即降质”的困境：利润空间的持续收窄迫使企业不得不选择降低服务成本，进而导致物业服务品质大幅下滑。服务品质的下降影响业主满意度，进而形成恶性循环，引发价格与服务失衡问题。

因此，企业需要关注如何让每一位员工创造更大的价值，通过岗位优化、技能提升和精细化管理，确保运营效率与客户体验同步提升。与此同时，单兵作战已无法满足多业态和高标准运营的复杂需求。企业需要与员工、业主及合作伙伴建立紧密协作的价值共同体，实现资源、信息和能力的高效整合。

通过内部价值最大化、外部协同及多业态经营，企业能够在有限的人力和成本条件下实现稳定运营、提升服务效率，并在周期波动中保持竞争力，实现可持续增长。

过去十年，物业行业在规模扩张和资本推动下实现了快速发展，但行业的人才体系建设却未能同步跟进。随着行业竞争重心由规模增长转向效率提升和服务质量优化，人才已成为决定企业核心竞争力的关键因素。然而，在我们迈向“人效驱动”的道路上，现实的人才体系面临着严峻的挑战，主要体现在以下三大难点：

物业行业当前的人才困境，不仅表现为总量不足，更突出的问题是结构性失衡。

一方面，传统技能与现代服务需求之间存在明显脱节。一线操作人员普遍具备基础设施维护与日常管理能力，但在沟通协调、应急处置、客户心理洞察及智能化设备操作等现代服务素养方面存在明显短板。这种技能结构导致服务流程偏向标准化操作，体验感机械僵硬，难以满足业主对高品质、个性化物业服务的持续增长的需求。另一方面，复合型管理人才供给严重不足。

行业亟需既熟悉传统物业运营流程，又具备项目管理、经营分析能力，并能够掌握数字化管理工具与智能化系统的复合型项目经理。然而，这类人才的培养周期长、储备量少，直接制约企业在项目创新、经营优化及转型升级中的推进速度。

结构性失衡的人才供给，使企业面临服务水平提升和核心管理梯队建设上的双重挑战，这也成为行业在迈向高标准服务、数字化升级及综合竞争力提升过程中必须直面的核心瓶颈。

当前物业企业在管理体系建设上，仍面临激发员工主动性和创造力不足的挑战。

首先，激励手段单一且与价值创造脱节。多数企业的绩效考核偏重于量化指标，如人均管理面积或日常服务完成率，而难以有效衡量员工在客户满意度提升、服务创新、社区关系维护等软性价值上的贡献。同时，荣誉体系、职业成长通道、股权或长期激励机制缺位，使员工难以形成对企业长期发展的认同感与投入度。

其次，经营压力下的“成本思维”压制了对人才的资本投入。企业在面对短期经营压力时，往往首先削减培训预算和员工福利，从而以牺牲长期发展能力换取眼前成本控制。这种将人才视为成本而非战略性资本的管理思路，是激励失效、员工队伍稳定性不足的根本原因，也制约了企业在精细化管理和服务品质提升中的组织能力发挥。

综合来看，激励体系的单一化与人才投入的不足，使得物业企业难以充分调动员工潜能，限制了“人效”提升与服务价值的持续创造。

在行业快速变革背景下，物业企业的人才成长速度明显滞后于业务升级需求，形成了显著的培养断层。

首先，培训体系碎片化、体系化不足。多数企业的培训仍停留在零散的“应急式”传授层面，缺乏基于岗位能力模型的系统化、阶梯式培养路径。新入职员工往往被“放养”，缺乏结构化引导；同时，老员工的知识与技能更新缓慢，导致整体团队能力升级滞后，难以支撑高标准、多业态的服务需求。

其次，职业通道不明确、吸引力不足。保洁、保安等一线关键岗位普遍被视为“吃青春饭”，缺乏清晰的晋升路径和技能认证体系。这不仅影响行业对优秀青年人才的吸引力，也使在职员工缺乏长期职业规划，队伍稳定性和专业积累受到制约。

在物业行业面临增长瓶颈与用工挑战的背景下，“好雇主”不仅代表企业荣誉，更是推动行业高质量发展、提升整体人力资本水平的重要力量。通过“物业好雇主”评定，既能发掘标杆企业、建立行业评价标准，也可引导企业优化人才管理、提升雇主品牌，同时增强从业者的职业尊严与社会认同感。

榜单的设立具有多重战略意义：对于行业而言，它通过发掘标杆雇主、建立科学的雇主力评价体系，不仅反映当前人才管理现状，也有助于预判未来发展趋势，引导行业围绕“服务”核心稳健前行。对于企业而言，榜单可提炼高雇主力企业的核心竞争力模型，以标杆示范效应推动更多企业优化人才策略，提升招聘、培养与留存效率，用系统化的人才战略夯实长期发展基础。对于社会而言，榜单通过展示优秀企业在员工培养、福利保障、职业健康及公益实践方面的典范作用，不仅提升物业从业者的职业尊严和社会认同，也有助于改善整个行业的公众形象，营造健康发展生态。

为确保研究的客观性与全面性，本次“好雇主”评价体系遵循“数据驱动、多维覆盖、科学严谨”的原则，从综合实力、人才发展、薪酬效能、组织建设及社会责任五大维度切入，构建“维度-二级指标-具体指标”的三级评价框架，实现对企业雇主价值的全方位量化评估。

本次“好雇主”评价体系共涵盖5个一级维度、10个二级维度及若干具体指标，评价方法采用因子分析法、层次分析法、指标建模法等科学工具，有效降低主观判断干扰，确保评价结果的客观性与可靠性。

• 研究范围：覆盖住宅、公用事业建筑、商业、办公等多业态物业服务企业。

• 核心数据：以企业在2025年的表现为主，同时兼顾2024年及以前的历史运营情况，以全面反映企业持续发展能力与趋势。

• 数据来源：包括上市公司年报、半年报、季报及各项公告；国家统计局及地方统计部门公开统计数据；以及各类公开信息渠道，以保证评价的全面性和权威性。

通过这一体系，亿翰物研多维度、数据驱动地对企业雇主价值进行全方位评估，为行业标杆识别、企业人才管理优化及雇主品牌建设提供科学依据。各维度具体设计如下：

• 综合实力：包含企业规模（如在管面积等）、企业口碑（如客户满意度、员工满意度等）等指标，从企业的规模体量与市场口碑层面衡量综合竞争力。

• 人才发展：涵盖人才培训（如员工培训覆盖度、员工人均学习时长等）、员工关怀（如员工健康体检等）等指标，聚焦企业对人才的培养投入与人文关怀。

• 薪酬效能：由薪酬福利（如平均工资水平等）、人效表现（如元均效能、员工数量等）等指标组成，体现企业薪酬的竞争力与人力效能的产出。

• 组织建设：涉及员工流动性（如员工流失率-负向指标）、员工构成（如50岁以下占比、员工性别比例）等指标，关注企业组织的人员流动与结构合理性。

• 社会责任：包含社会公益（如社会慈善捐款、垃圾分类覆盖等）、社会环境（如温室气体排放强度-负向指标）等指标，考量企业在社会公益与环境责任方面的贡献。

基于上述评价体系，本次研究最终评选出“2025中国物业行业好雇主50强”及重点城市“雇主典范”。主榜单涵盖头部企业，城市榜聚焦地方性特色企业，呈现行业在多业态、多层级市场格局下的多元化发展趋势。

全国好雇主50强：综合实力引领行业

• 碧桂园服务：以体系化培养构建组织韧性

• 绿城服务：以服务优化驱动效能提升，以专业化体系保障高质量供给

• 招商积余：以校企协同强化人才储备

• 新城悦服务：以薪酬与激励机制提升一线员工价值与稳定性

• 永升服务：以数字化驱动管理效能

• 建发物业：以人机协同破局行业挑战

• 新希望服务：以数智化驱动物业转型

• 正荣服务：从“人才嫁接”迈向“基因融合”

• 第一服务：通过多元创新业务激发员工能力与价值

• 宏德物业：以合伙人机制激活核心人才价值

整体来看，入榜企业在人才选拔、培训发展、激励机制及组织韧性等方面均形成体系化优势，呈现出从“劳动力密集型”向“人才密集型”的战略转型趋势，为行业树立了“好雇主”标准的实践样本。

从“人力成本”到“人才价值”的转型，已成为物业行业突破增长瓶颈的关键方向。随着行业步入精细化、智能化的新阶段，人力资本不再只是成本中心，而是价值创造的核心引擎，行业将围绕“人本经营”“雇主品牌”“数智化赋能”三大方向，重构长期竞争力。

在物业行业从粗放扩张走向精细化运营的过程中，数字化与智能化正成为重塑管理体系和提升人效的关键力量。新一轮转型的核心在于用科技手段实现“人效倍增”——让基层员工从繁琐事务中解放出来，将精力集中于更具价值的服务与体验创造。

近年来，从AI客服、智慧巡检到业主画像与能耗管理，数智化工具的引入极大提升了物业运营的可视化、预测性与精准度。但需要警惕的是，数字化并非“替代”，而是“赋能”。真正的人本经营，不是让机器取代人，而是让科技更好地理解人、服务人。企业的管理重点，正在从流程驱动转向“以人为核心”的组织设计：通过智能系统减负，让员工在工作中实现更高效、更有尊严的创造。

随着行业进入高质量发展阶段，“雇主品牌”正成为衡量企业软实力与可持续能力的新变量。过去，企业治理更多聚焦于成本控制与流程规范，而未来，优秀“雇主力”将成为行业治理体系升级的重要推手。它不仅代表着企业在薪酬福利、培训成长、组织文化等方面的综合竞争力，更是一种面向未来的人才战略理念——从单向雇佣关系，转向人与组织的共成长关系。

物业行业的“好雇主”不只是提供稳定岗位，更在于为员工构建成就感与归属感兼具的发展空间。同时，雇主品牌的建设也反向推动企业在管理方式、绩效导向、社会责任等方面持续优化，形成“以人为本”的长效治理逻辑。从行业层面看，雇主品牌的崛起将重塑竞争格局。未来的领先者，不仅是资产规模最大或数字化程度最高的企业，更是能持续吸引、激励、留住优秀人才的组织。雇主力强的企业，将以文化凝聚力和人才黏性为支撑，形成推动行业高质量发展的内在动力。

长期主义意味着企业不应再以短期业绩评判人力投入的价值，而是将人才视为可持续发展的关键资产，通过系统化培养与组织学习机制，形成贯穿招聘、培养、激励、留存的全周期人才价值链。

当前行业的人才断层与流动加剧，暴露出企业对“人”的投入仍停留在被动管理层面。企业需建立以能力成长、创新贡献和组织文化契合度为导向的激励体系，打通从个人成长到企业价值创造的闭环。人才成长不只是企业的内部事务，更是行业的未来命题。当越来越多的物业企业以长期视角经营人力资本，让“成长”成为文化共识与战略路径，行业才能真正完成从劳动力密集型向智慧服务型的转型，实现由人力红利向人才红利的跃迁。

从“人力成本”到“人才价值”，这是一次关于行业底层逻辑的重构。物业行业的发展，正从依赖规模扩张的外生增长，转向依托人才驱动的内生增长。未来的竞争，不仅是服务场景和数字工具的较量，更是组织能力、人才体系与文化价值的较量。

当数智化成为运营底座，人本经营成为治理核心，雇主品牌成为行业共识，企业的竞争力将不再由“管理面积”决定，而由“激发多少人的价值”决定。人才，不再是成本项，而是企业长期复利的起点。只有让人才成为最稀缺、最有价值、最具确定性的生产要素，物业行业才能在存量时代重启增长曲线，重塑一个以人筑业、以业成人的未来。

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