观察|品类占位:调味品行业破局增长的战略核心(下)

上篇深入剖析调味品行业深陷“产品优质却市场遇冷”困局的根源——系统性品类占位思维的缺失，并提出破局核心逻辑：

? 用户心智即战场；市场边界定赛道。

? 抢占“有品类无品牌”窗口； 双轮驱动品类创新。

本篇聚焦:

当前调味品行业面临消费疲软、产能过剩与白热化竞争，企业投入大量资源研发产品、营销，却普遍陷入“产品优质但市场遇冷”的困境，难以实现商业价值最大化。其核心症结在于缺乏系统的品类占位思维，未能在消费者心智中建立独特认知。具体表现为四大痛点：

（1）产品优质却市场不认可：企业重金研发，产品品质突出，但因未契合用户认知、缺乏精准品类定位，消费者无法感知核心价值，导致市场反响平平。

（2）短期成功难持久：初期产品可能成功，但缺乏系统品类占位思维，未在消费者心智建立牢固认知，易被竞争对手模仿或价格战超越，无法形成长期竞争力。

（3）环境变化难适应：面对消费升级、健康意识提升、餐饮变革等，企业固守传统模式，未能及时调整品类战略，导致增长停滞或下滑。

（4）投入回报不成正比：大量新品推出和营销活动收效甚微，资源难以转化为市场份额和利润。根源在于缺乏有效战略指引，未找到精准品类机会，导致资源分散、效率低下。

这些痛点的共同根源是企业对“品类占位”缺乏系统认知和实践。在当下市场，仅靠品质、价格或传统营销已难以为继，系统化的品类占位成为破局关键。

（三）策略实施：制造矛盾、场景植入与渠道渗透

传统调味品营销的核心逻辑是 “分销”，即通过构建多级渠道网络，将产品尽可能广泛

品类占位的落地需要精准的策略支撑，核心包括三大方向：制造矛盾、场景植入、渠道渗透。这三大策略相互配合，能帮助企业快速建立品类认知，扩大市场份额，巩固占位优势。

1. 制造矛盾：建立品类差异化认知

制造矛盾是指通过与传统品类或竞争对手形成鲜明对比，突出自身品类的独特价值，快速建立消费者认知。这种策略的核心是找到消费者的核心痛点，并用自身品类的优势与之形成反差，让消费者直观感受到新品类的价值。

五谷道场的案例堪称经典。在方便面市场被康师傅、统一等巨头垄断的情况下，五谷道场推出 “非油炸方便面” 品类，通过 “拒绝油炸，更健康” 的定位，与传统油炸方便面形成鲜明矛盾。同时，邀请影星陈宝国代言，强化 “健康” 的品牌形象，短短 12 年时间就做到 20 亿营收。虽然五谷道场后来因盲目扩张导致资金链断裂，但从品类占位的角度来看，其通过制造矛盾实现品类突围的策略是完全成功的。

松鲜鲜的成功也离不开制造矛盾的策略。松鲜鲜在包装上明确标注 “可替代鸡精和盐调味”，直接对标盐和鸡精，制造出 “无需额外放盐和鸡精” 的矛盾点，让消费者快速理解其核心价值。同时，借助松茸这一高附加值的珍稀菌菇，强化 “健康、高品质” 的认知，短时间内就打开了市场。

制造矛盾的关键在于找到精准的对比对象和核心差异点，对比对象应是消费者熟知的品类或品牌，差异点应是消费者关注的核心需求（如健康、便捷、高效等）。通过明确的对比和价值传递，让消费者快速记住新品类，建立差异化认知。

2. 场景植入：绑定核心消费场景

场景植入是指将品类与特定的消费场景深度绑定，让消费者在特定场景下第一时间想到该品类，从而实现心智占位。调味品行业天生具备场景化属性，不同的烹饪方式、餐饮业态、消费人群都对应着不同的调味需求，找到核心场景并深度植入，是品类占位的重要策略。

李锦记蒸鱼豉油的成功，就是场景植入的典型案例。李锦记聚焦 “蒸鱼” 这一特定场景，通过精准的产品定位和营销推广，让消费者形成 “蒸鱼就用蒸鱼豉油” 的认知。虽然现在蒸鱼豉油的用途已扩展到各种增鲜场景，但正是基于 “蒸鱼” 场景的深度植入，才奠定了其在增鲜酱油品类中的领先地位。

虎邦辣酱则通过绑定 “外卖” 场景，实现了快速崛起。虎邦辣酱推出 25 克小包装产品，专门针对外卖商家和外卖消费者，将产品植入外卖套餐中，既为商家增加了产品特色，又满足了消费者在外卖消费中对风味提升的需求。通过外卖场景的切入，虎邦辣酱快速积累了用户基础，随后又延伸至家庭消费场景，实现了品类的全面占位。

场景植入的核心是找到 “高频、刚需、未被满足” 的消费场景，深入研究场景下的消费者需求，针对性地开发产品、设计营销方案。同时，场景植入并非一成不变，企业可以根据市场变化和消费趋势，拓展新的场景，扩大品类的应用范围。

3. 渠道渗透：快速扩大市场覆盖

渠道渗透是品类占位的重要支撑，即便企业找到了优质的赛道和精准的策略，没有强大的渠道支撑，也难以实现广泛的市场覆盖和消费者触达。品类占位的渠道策略应遵循 “站得准、站得先、站得广、站得稳” 的原则，在品类起势阶段快速扩张区域、渗透渠道，在发展阶段深耕细作、巩固优势。

海天的成功离不开其强大的渠道渗透能力。海天通过全国性的经销商网络和终端覆盖，将产品铺到全国各地的商超、便利店、餐饮店等终端，形成了 “无处不海天” 的渠道格局。在味极鲜酱油、蚝油、零添加酱油等多个品类中，海天正是凭借渠道优势，快速超越竞争对手，实现品类占位。例如，在零添加酱油赛道中，千禾早期占据先发优势，但海天凭借其覆盖 3-5 线城市的深度渠道，快速抢占市场份额，成为零添加酱油品类的领导者。

颐海国际（海底捞旗下）在火锅底料品类的快速增长，也得益于渠道的迅速渗透。颐海国际通过 “小区域经销制”，将原先的大商进行拆解，快速拓展经销商网络，2017 年仅有 814 家经销商，2020 年就达到 3000 家。通过经销商的裂变式增长，颐海国际的火锅底料和菜谱式调料快速渗透到全国市场，成为火锅底料品类的重要玩家。

渠道渗透的策略包括两个层面：一是外延式增长，通过拓展经销商、增加渠道类型（如商超、流通、线上、餐饮等），快速扩大市场覆盖范围；二是内生式增长，通过打造样板渠道、优化终端陈列、加强终端推广等方式，提升渠道效率和单店销量。在品类起势阶段，应优先通过外延式增长快速抢占市场份额，在达到一定规模后，再通过内生式增长深耕细作，巩固渠道优势。

（四）成功关键：聚焦战略与大单品打造

品类占位的成功，离不开聚焦于大单品两大核心支柱。聚焦是集中资源打造核心品类，大单品是承载品类价值的核心载体，两者相辅相成，共同支撑品类占位的实现。

1. 聚焦战略：集中资源打造核心品类

聚焦并非简单的业务收缩，而是将核心品类上升为企业战略，集中所有资源（资金、人力、渠道、营销等）打造核心品类，实现单点突破。很多企业之所以难以实现品类占位，就是因为缺乏聚焦思维，产品矩阵过于分散，资源被稀释，无法在任何一个品类中形成优势。

加多宝的成功就是聚焦战略的典型案例。在推王老吉之前，加多宝的主要产品是冰红茶、冰绿茶，一年营收约 6-7 亿元，但这些品类已被康师傅、统一等巨头垄断，增长空间有限。加多宝洞察到凉茶品类的市场机会后，将其上升为企业战略，砍掉了冰红茶、冰绿茶等其他产品，集中所有资源聚焦凉茶品类。通过精准的定位（怕上火喝王老吉）、强大的渠道推广和品牌营销，加多宝最终将王老吉打造成百亿级大单品，成为凉茶品类的绝对领导者。

香飘飘的转型也体现了聚焦战略的重要性。香飘飘早期的主要产品是棒棒冰，一年营收仅五六千万元，而棒棒冰品类的领导者是旺仔，香飘飘难以实现突破。后来，香飘飘挖掘出杯装奶茶的市场机会，果断放弃棒棒冰业务，集中所有资源聚焦杯装奶茶品类。通过深耕渠道、强化品牌认知，香飘飘成为杯装奶茶品类的代名词，营收突破百亿。

调味品行业中，千禾的成功也离不开聚焦战略。千禾在酱油赛道中，聚焦 “零添加酱油” 这一细分品类，15 年如一日地深耕，即便面对海天、李锦记等巨头的竞争，也始终坚持战略聚焦。正是因为这种聚焦，千禾在零添加酱油品类中建立了牢固的认知，成为该品类的领导者，后来即便海天等巨头进入该赛道，千禾依然保持着领先地位。

真正的聚焦是全维度的聚焦，不仅包括核心品类的聚焦，还包括核心渠道、核心区域、核心客户、核心产品、核心终端、核心用户和核心推广方式的聚焦。只有从战略层面到执行层面实现全面聚焦，才能集中资源打造核心竞争力，实现品类占位。

2. 大单品打造：承载品类价值的核心载体

大单品是品类价值的核心载体，是企业实现品类占位的重要支撑。大单品并非短期的爆品，爆品是机会主义思维，依赖短期的流量和营销，缺乏长期生命力；而大单品是长期主义思维，是能够代表品类、满足消费者核心需求、具备系统运营逻辑的核心产品，能够带动整个产品系列的发展。

老干妈风味豆豉辣酱就是大单品打造的典范。老干妈凭借风味豆豉这一个大单品，占据了油质辣酱品类的主导地位，年营收突破50亿。风味豆豉不仅代表了老干妈品牌，更成为油质辣酱品类的代名词，消费者想到油质辣酱，第一时间就会想到老干妈风味豆豉。通过这一大单品，老干妈带动了其他产品系列的销售，形成了强大的品类集群效应。

海天的成功也离不开大单品的支撑。海天拥有七个年营收超 10 亿的大单品，二十五个年营收超 1 亿的中型单品，这些大单品覆盖了酱油、蚝油、调味汁等多个品类，每个大单品都成为该细分品类的领导者。例如，海天草菇老抽凭借 “几滴上色，久煮不变黑” 的核心价值，成为老抽品类的领导者；海天味极鲜成为味极鲜酱油品类的领导者；海天蚝油超越李锦记，成为蚝油品类的领导者。这些大单品不仅为海天带来了丰厚的营收和利润，还形成了规模效应，降低了生产成本和营销成本，提升了企业的综合竞争力。

大单品打造的关键在于精准的价值定位、持续的产品迭代、强大的渠道推广和品牌营销。企业需要找到消费者的核心需求，提炼大单品的核心价值，通过持续的产品优化提升品质和体验，借助渠道渗透扩大市场覆盖，通过品牌营销强化消费者认知，让大单品成为品类的代名词。同时，以大单品为核心，拓展产品系列，形成品类集群，构建起完整的产品矩阵，巩固品类占位优势。

（五）壁垒构建：从品类占位到品牌经营

品类占位的终极目标是打造知名品牌，实现从品类经营到品牌经营的升级。品牌经营是基于消费者心智的深度运营，能够让品牌超越品类本身，形成持久的竞争力。品类占位是品牌经营的基础，只有先实现品类占位，才能逐步建立品牌认知、品牌形象和品牌忠诚。

品牌经营的发展路径分为三个阶段：第一阶段是品类占位，让品牌与品类形成强绑定，成为品类的代名词；第二阶段是品牌形象塑造，通过品牌故事、情感传递等方式，与消费者建立情感共鸣；第三阶段是品牌人格化，让品牌成为一种生活方式或价值主张的代表，实现与消费者的深度连接。

农夫山泉的发展路径就是品牌经营的典型案例。农夫山泉早期通过 “农夫山泉有点甜” 的定位，实现了天然水品类的占位，成为天然水品类的领导者；随后，通过 “我们不生产水，我们是大自然的搬运工” 的品牌形象塑造，与消费者建立了情感共鸣，强化了 “天然、健康” 的品牌认知；如今，农夫山泉已成为健康生活方式的代表，实现了品牌人格化，消费者选择农夫山泉，不仅是因为产品品质，更是因为认同其品牌价值。

调味品行业中，太太乐的发展也体现了品牌经营的路径。太太乐早期通过鸡精品类的占位，成为鸡精品类的领导者；随后，通过 “高品质，好滋味，让生活更美好” 的品牌形象塑造，与消费者建立情感连接；如今，太太乐已成为家庭调味的信赖品牌，产品拓展到酱油、蚝油、调味汁等多个品类，但始终以鸡精品类的占位为基础，保持品牌价值的一致性。

需要注意的是，品牌经营不能脱离品类支撑。无论品牌形象如何塑造，品牌人格化如何升级，都必须以品类占位为根基。可口可乐之所以能成为全球知名品牌，核心是因为其在可乐品类中的绝对占位；耐克之所以能成为运动品牌的领导者，核心是因为其在运动鞋、运动服装品类中的占位。如果脱离了品类支撑，品牌形象和品牌人格化就会成为无源之水、无本之木，难以持久。

（六）节奏把握：动态适配品类生命周期

品类存在生命周期，包括导入期、成长期、动荡期、成熟期、衰退期五个阶段。企业需要动态关注品类的发展阶段，根据不同阶段的特点调整占位策略，才能实现可持续的品类占位。

在品类导入期，消费者认知度低，市场规模小，企业的核心任务是教育市场、培育消费者认知，通过精准的定位和小范围的试点推广，验证品类需求。例如，早期的零添加酱油品类，消费者对 “零添加” 的认知度低，千禾通过小范围的渠道试点、消费者教育，逐步培育市场需求，为后续的规模扩张奠定基础。

在品类成长期，消费者认知度快速提升，市场规模持续增长，竞争格局尚未稳定，企业的核心任务是快速扩张区域、渗透渠道，扩大市场份额，建立品牌认知。例如，火锅底料品类在成长期，颐海国际、天味食品等企业通过快速拓展经销商、扩大渠道覆盖，抢占市场份额，成为品类的领先者。

在品类动荡期，市场竞争加剧，行业集中度提升，弱小品牌逐渐被淘汰，企业的核心任务是强化差异化优势，巩固市场地位，通过产品创新、渠道深耕、品牌营销等方式，提升竞争力。例如，酱油品类在动荡期，海天、千禾、厨邦等企业通过差异化定位（海天的全品类覆盖、千禾的零添加、厨邦的天然晒制），巩固了各自的市场地位。

在品类成熟期，市场规模趋于稳定，竞争格局固化，头部品牌占据主导地位，企业的核心任务是优化产品结构，提升产品附加值，拓展新的应用场景，维持市场份额。例如，味精品类在成熟期，企业通过拓展工业餐饮渠道、开发复合味精等产品，维持市场份额。

在品类衰退期，市场规模持续萎缩，消费者需求转移，企业的核心任务是及时调整战略，要么通过品类创新实现转型，要么退出该品类，寻找新的市场机会。例如，传统单一调味料品类在衰退期，部分企业通过转型复合调味料、场景化调味料，实现了二次增长。

品类生命周期并非一成不变，通过品类创新、场景拓展、价值升级等方式，企业可以延长品类的生命周期，甚至让衰退期的品类重新进入成长期。例如，豆腐乳品类原本处于衰退期，但部分企业通过将其重新定义为 “火锅蘸酱”，绑定火锅场景，让这一传统品类重新焕发生机。

三、以《品类占位》驱动调味品行业的价值创新

在激烈竞争的调味品行业，品类占位已成为企业破局增长的必由之路。它要求跳出产品思维，以用户认知为根基，市场边界为前提，通过创新分化、策略落地与聚焦深耕，在消费者心智中建立独特的品类关联，实现从效率竞争向心智竞争、从短期增长向长期品牌资产积累的转变。

无论行业巨头寻求第二曲线、中小企业寻找缝隙，还是经销商选择潜力品类，掌握品类占位思维都至关重要。其本质在于通过精准战略与系统实践，让品牌成为消费者的首选，从而赢得定价权、客户忠诚度与穿越周期的能力，构建基业长青的基石。

《品类占位》一书填补市场空白，提供了一套系统、可落地的理论体系与实践方法，核心价值在于：

理论系统性： 构建“认知-机会-创新-策略-壁垒-节奏”的完整逻辑链条，避免碎片化尝试；实践落地性： 结合海天、李锦记等大量调味品行业成功案例，提炼可复制方法，给出具体操作步骤与判断标准；行业针对性： 针对调味品品类多、场景复杂、渠道多元等特点，为不同角色（企业、经销商、营销人员）提供定制化路径。

本书不仅适用于调味品行业，对食品、快消品同样具有借鉴意义。同时，与“打造品类王”研修班形成联动，构成“理论+实践”的完整赋能体系，帮助学员将知识转化为企业竞争力。学习本书并参与研修，将助力企业实现思维升维，将品类占位上升为战略，成为细分“品类王”，推动行业高质量发展。

作者：至汇战略 张戟

编辑：猫九