文/顾玲玲 （天维研究院 院长）
本文刊登于《知行》第二十四期
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摘要
多层级架构商业银行由于“层级多、跨度广、差异大”的组织特性，使其绩效管理陷入“战略传导梗阻、统筹难度大、激励效能不足”的困境。本文从多层级架构银行的特征出发，剖析了传统考核到机构模式下的弊端，分析精细化绩效管理实施对其的意义和价值，并提出了精细化绩效管理实施的对应策略，从而为多层级架构银行绩效管理水平的提升、考核的持续改进提供参考。
02
关键词
多层级架构银行；精细化；考核
在银行业竞争日趋激烈与内外部环境复杂多变的背景下，多层级架构银行（通常指管理层级为三级及以上的银行，普遍存在于地市级/副省级/省级农商银行、大部分城商银行、股份制银行和大型商业银行）凭借其广泛的服务网络与多元的业务布局，成为金融服务体系的中坚力量。实施考核激励到个人的精细化考核模式，对于提升员工积极性、激发组织活力有较为积极的作用，在银行业普遍转向内涵式增长的今天，推进精细化考核对于多层级架构银行的发展作用不可小觑。
一、多层级架构银行特征
（一）组织架构层级繁复，信息传递效能衰减
多层级架构银行普遍是“总行—一级分行（省行）—二级分行（市行）—支行（区、县行）—网点”五级管理架构（或至少三级），部分县域网点还设有下级网点和机构，信息传递链条长达5-6级，信息传递效率低的同时，信息本身的失真程度也高。以年度计划制定为例，总行的年度计划每年一月份下达，下级机构的计划要结合总行计划进行制定，导致县一级机构往往要到三四月份才能制定完成。
（二）经营区域跨度大，机构差异化突出
多层级架构银行往往覆盖全市、全省、跨多个省域乃至全国、全球，分支机构的差异较为显著。一是规模层面，差距显著，包括业务规模、人员规模等，以江苏银行为例，资产规模最大的无锡分行与最小的宿迁分行比较，资产规模相差5.8倍，下级机构数相差9.7倍，员工数相差5.3倍。二是业务层面，一方面业务发展重点不同，如城区或经济较为活跃的区域机构，科技金融、养老金融会是发展重点，而普惠金融则是一般机构的重点；另一方面，有的机构业务质量好，发展重点是规模、效益，有的机构贷款质量差，则要规模、效益、质量协同发展；此外，不同分支机构所处区域的竞争环境、市场环境不同，具体业务发展策略不同，竞争程度高的机构专项活动开展多。三是管理层面，资深行长带领的分行流程规范，新任职行长负责的机构则可能存在管理断层，且不同规模机构管理的复杂度、难度不同。以上这些差异均加大了总行统筹绩效管理的难度。
（三）条线管理趋势明显，条块需统筹协同
多层级架构银行一般是“总行定战略、分行谋落地、支行抓执行”的分级管理体系，容易导致战略传导层层偏离，此情形下绩效管理难以形成支撑战略的合力。因此，条线管理下的业务经营垂直化、员工流程专业化、组织模式扁平化、管理集约化是当下商业银行经营管理的特征之一，未来随着行业高竞争态势持续，条线化管理趋势会越发明显，但同时将面临总行条线垂直管理与各层级机构块状统筹管理之间的平衡问题，相应的绩效管理也面临同样的问题。
二、多层级架构银行传统绩效考核的弊端
多层级架构下的传统考核，主要采取逐级授权的分层考核模式，各级机构在考核方法上以KPI财务定量指标结合MBO目标管理考核为主，考核结果应用于整个机构的等级评定、财务权限、机构负责人的考核等，对各层级员工的考核由各层级机构执行，在实践中存在以下弊端。
（一）“大锅饭”现象突出，员工“内生动力”激活不足
考核到机构模式下，一方面机构内部没有较为清晰明确的考核方案以及绩效分配方案，绩效平均分配带来“大锅饭”现象，抑制个人积极性，且会滋生“躺平”现象，劣币驱逐良币。另一方面，考核聚焦机构与团队，个人价值被稀释，如团队业绩完成不好，员工个人业绩完成得再好，都不能获得对等绩效，激励效能大打折扣。再次随着银行业人才竞争加剧，员工对考核激励的个性化、多元化需求日益凸显，但考核到机构的绩效激励机制难以适配。
（二）战略导向难以到员工，效率与质量双缺失
战略传导是多层级架构银行绩效管理的核心难题，具体表现为“传不到、传不快、传不准”。从覆盖度看，基层员工对“个人绩效与战略的关联”认知模糊现象普遍存在，导致员工对考核不理解、不接受；从及时性看，宏观经济政策调整后，基层考核指标体现慢会错失市场响应窗口；从准确性看，不同的层级机构对考核的理解度和执行力不同，会出现方向与目标的偏差，比较常见的是，分支机构往往基于追求短期目标而忽视对风险及长期效益指标的关注。最终导致考核方案的制定未有效匹配战略导向，无法体现资源的侧重和倾斜；同时机构向下传导偏差，不能有效引导员工行为，难以形成合力。
（三）机构差异化未体现，考核效果发挥不足
总行统一考核会带来差异化适配低、精准改进不足、机构考核流于形式等弊端，影响考核效果的发挥。
总行统一的考核框架难以适配不同区域、不同阶段的机构，如对新设机构，重点要求是增量的市场份额，而发展相对成熟机构，则要求规模效益并重；再比如考核对公贷款，对于城区机构有利，但对县域机构则挑战较大，这样在机构层面难以体现考核的公平性和激励性。因此，基于统一的考核框架的考核结果很难真实、客观地反映各个机构的真实情况，以此结果为依据的绩效分析及改进策略的有效性也会大打折扣。
在统一考核下，各个机构的绩效管理实施完全取决于机构管理者的认知和想法，绩效考核作用发挥不确定性高。认知充分的机构能充分运用考核作为其管理的工具，认知不到位的机构延续粗放式考核，不能有效激励到员工，或者完全照搬照套其它机构的做法，未结合本机构实际情况，使考核流于形式。
（四）激励效果打折，资源效率不佳
激励不能兑现到员工，使得个人贡献与回报脱节，降低了“薪酬”的激励效能。总行各个条线职能都以考核为“抓手”，给机构设置考核指标和权重，以推进各项策略落地，达成经营管理目标。但太多的指标和权重会导致资源分散，考核侧重点体现不明显，降低了资源配置的效率。且如果总行层面也未做到条线与条线之间的统筹，不同的条线实施节奏不同，目标导向不同，会让下级机构无所适从，带来管理的内耗和成本的重复投入。
三、多层级架构银行精细化绩效管理
实施的意义
精细化绩效管理核心是考核激励到个人，基于个人业绩贡献的准确、及时核算评价，给予个人及时的回报、奖惩和改进提升方案，促进个人绩效的持续改进与员工积极性的持续保持。同时在组织层面，银行通过精细化绩效管理将总行的经营导向传导、管理控制、考核评价、奖惩到个人，实现“上下同欲”，支撑全行战略实现。精细化绩效管理对于高竞争态势下寻求内涵式增长路径、打造内生动力的多层级机构银行而言，具有以下重要的意义和价值。
（一）战略落地的“指挥棒”
将总行战略目标层层解码至个人，形成“一级对一级负责”的责任链条，破解多层级困局，实现战略传导到末梢。匹配相应上级作为考核者（即垂直考核主体），并明确考核结果应用规则及机制，确保指令精准传达与执行。同时将激励资源精准投向价值创造点，避免层级损耗，降低管理成本，使其成为战略落地的“指挥棒”。
（二）激发组织活力的“发动机”
通过考核激励到个人，能够促进银行核心竞争力的构建。比如激励一线员工快速捕捉市场机会，增强市场灵敏度；引导和强化员工主动营销、服务、创新、解决问题的意愿和执行力，扎实落地客户深耕理念，打造和提升差异化竞争能力。在银行业人才流动加剧的背景下，“能者多得”的市场化激励机制能够提升银行吸引和留住核心人才的能力。
（三）管理效能提升的“助推器”
管理效能是管理部门在实现管理目标过程中所体现的能力与效率、效果、效益的综合反映，实现路径是做正确的事、正确地做事。对于总行及各层级机构而言，通过考核推动目标的逐层分解，以及考核内容、评价标准、考核目标、考核权重等的制定，有效传导经营管理导向，保障方向不偏离。考核激励到个人能够全面准确掌握个人业绩创造过程、结果信息，使及时进行绩效辅导、沟通和改进成为可能，提升各层级人员正确做事的能力。差异化考核到机构，能够有效激励机构团队，也为其绩效改进策略建议提供更可靠的依据。同时，精细化绩效管理的实施能推动战略管理、业务管理、人力资源管理、薪酬管理等的精细化，如图3-1所示，系统性提升银行的精细化管理水平。
图3-1 精细化绩效管理推进全面精细化管理
四、多层级架构银行精细化绩效管理实施建
议
针对上述弊端与问题，多层级架构银行需构建“统筹协同、战略穿透、差异适配”的绩效管理体系，核心是以数字化为支撑、以考核激励到个人为抓手，激发员工积极性，支撑组织目标实现。
（一）以“四个体系”为建设内容，落地考核激励到个人
首先，要解决精细化考核实施“谁来做、怎么做”的问题，即需明确组织分工，完善组织保障体系及能力体系。采用“总部统筹、分级实施”的思路，各个层级按照“决策机构—执行机构—具体实施”三类职责主体设置绩效管理组织。如考核委员会负责对层级权限范围的相关规则和重大事项定方向、做决策，考核工作小组则负责规则的制定、发布及运营监督，具体实施主体则是负责考核的具体参与，如数据采集、评价打分、结果反馈等。绩效管理能力体系，包括专业人才配置、培训，专业知识库、工具箱、课程库、专家库的打造等。
其次，考核谁？考核什么？什么时候考核？怎么考？考核结果怎么用？这些问题的明确，则需要进行考核方案制度体系的设计与建设。多层级架构银行的考核方案体系涉及的对象多、覆盖面广、关联紧密，各类型机构考核、各类型员工考核既要协同、又要差异。除考核方案外，还要统一明确指标计算规则（统计口径）、业绩分配规则、考核结果评价规则（如优良中差规则）等，为全行考核的有效实施定规则、定流程。
再次，如何实现更及时、更全面、更有效地考核到个人？这需要建设数字化绩效管理系统，支撑数据的自动化采集、指标与考核结果的自动化计算、过程和结果的及时反馈、数据的全面多维度分析等。绩效管理系统需要与全行各系统进行数据打通，实现考核内容的定量化；绩效管理流程融入系统，实现流程的自动化；促进各个层级应用部署，开发手机移动端，融入智能工具，提升数据价值及系统使用体验感和满意度，使其成为各个层级的“绩效助手”。
最后，如何让员工“内化于心、外化于行”？这需要进行绩效文化体系的建设。明确绩效文化内涵，将其融入企业文化手册，持续宣贯并进行标杆打造，同时将绩效文化融入到其他三个体系的具体实施中，打造“能者多得”、考核奖惩及时、个人与团队组织协同、短中长期目标平衡、激励与约束平衡、效率与公平兼顾的绩效理念文化。
以上四个体系，制度体系是核心，体系间互相协同，支撑考核激励到个人的实施落地。
（二）构建战略解码、落地及改进机制，强化战略传导
实施多级战略解码，明确关联关系，统一目标导向。采用“战略地图+目标树”工具，将总行战略拆解为“总行条线—各级机构—个人”的多级指标。横向层面，按照流程、职能分解，纵向结合各层级职责进行指标目标分解。如零售数字化的推进，横向细分到零售条线、人力部、风险部、科技部等相关部门，分别对应市场研究、业务/产品/场景/客户画像、队伍建设、风险管理、科技系统支撑建设等指标。
分行层面零售条线重点是零售数字化营销任务和质量指标，支行层面是产品营销规模、不良规模、客户数等指标，员工层面是营销及服务指标，实现目标横向协同、纵向一致。
绩效管理流程与战略管理流程融合实施，强化理念宣导，支撑战略落地执行及持续改进。将绩效理念宣贯纳入“新员工入职培训”与“管理者年度培训”，通过案例分享、情景模拟等方式提升认知；在绩效计划及考核方案制定的过程中，通过调研、座谈会等形式让员工有效参与，收集反馈，提升接受度。绩效分析、效果评估融入战略评估环节，及时分析、反馈评估结果，对标战略落地情况，为及时纠偏提供依据。
（三）建立“1+N”考核框架，平衡统一与差异
“1+N”的框架模式中，“1”指总行的统一，“N”指分行的差异，绩效管理四个体系建设的PDCA循环要下沉到分支行，在分支行进行差异化建设实施。
制度体系层面，“1”指总行统一的核心考核模块，涵盖战略核心指标、合规底线指标；“N”指分支行差异化模块，由分行结合区域特点自行设定。某城商银行采用该模式建设实施，总行统一模块包含“存款增速、不良率”等指标，长三角分行差异化模块增加“跨境结算量”，县域支行增加“涉农贷款占比”。这种设计既保障了战略落地，又适配了区域需求；同时，总行建立“差异化指标备案制”，确保分行调整不偏离核心导向。除考核指标模块以外，其它如对三级机构及以下机构的等级评定、综合评定规则的制定等，也参考此框架进行设计。
管理体系层面，“1”是指总行层面的管理体系建立，“N”是指各分行或一级机构结合自身实际的绩效管理组织建立。分行或一级机构绩效管理组织建立，规模较大的会设立有委员会、工作小组，下级机构具体实施，规模小的如直属支行则设立领导小组，各团队负责人具体实施。
软件体系层面，“1+N”对应“总行云平台+多租户”的模式。文化体系层面，“1”是指全行统一的薪酬考核理念导向及统一标准动作，“N”则指分支机构结合自身实际的差异化实施策略。
（四）夯实“数字化+人才”基础，提升实施能力
数字化平台支撑，提升传导效能。搭建“云平台+租户”的绩效系统模式，支持总行统一管控及分支行个性化需求，实现战略目标线上发布、指标实时同步、进度动态跟踪、结果及时反馈等。如某头部城商银行通过该系统建设，在总行层面统一数据、统一业绩分配规则、统一指标，配置绩效管理“工具箱”、知识库、专家库，包括考核指标库、考核方法库、绩效工资模型库、绩效计划/沟通/分析模版等，支持和赋能各分支机构个性化考核方案配置以及绩效管理工作的有效开展。在人工智能技术广泛应用下，可持续升级AI应用，开发“AI智能分析、数据自动核算、风险预警”等功能，自动生成绩效分析报告，识别指标偏差原因；风险预警模块可对“不良率超标、协同任务滞后”等情况自动提醒，助力管理者提前介入。
加强基层绩效人才培养。四个体系的建设要下沉，需要各层级专业的绩效管理人才及能力的支撑，全行可考虑建立“绩效管理员认证体系”，要求基层绩效岗员工通过专业考试方可上岗；定期组织“线上培训+线下实操+考核检验”，内容涵盖指标设计、数据统计、绩效辅导、考核方案等，不断提升专业能力及制度方案熟知度，提升执行及沟通能力。总行层面构建企业级绩效管理知识库、专家库、课程库、案例库等，巩固和提升企业级绩效管理能力。
