作者/李远志 天强TACTER 数字化顾问
在当前快速发展的数字经济背景下，工程设计企业集团面临着前所未有的市场竞争和效率提升的需求。随着所属单位管理复杂性的增加和客户需求的多样化，传统的管理模式已难以满足现代工程设计集团的发展要求。因此，通过数字化转型实现集团统一管控成为了必然选择。
借助大数据、物联网、人工智能等前沿技术，集团企业致力于构建一体化的信息门户，旨在打通集团内部及所属单位在OA（办公自动化）、财务管理、项目管理、审计监督、投资决策及科研管理等核心业务板块的壁垒。这一统建平台的终极目标是实现数据驱动的智能运营，强化从集团战略规划落地到具体项目执行反馈的全流程闭环管理，从而显著提高决策效率、优化资源配置、降低运营成本，并确保所有下属单位在统一的规范下运作，以增强企业的整体竞争力和可持续发展能力。这种转型不仅是应对行业下行压力的防御性措施，更是为企业开辟新赛道、增强集团凝聚力的战略性举措。
然而，以集团信息部门牵头的大型统建平台实际落地时，这种组织模式虽然有利于技术架构的统一，但在落地过程中往往面临着“懂技术的不懂业务，懂业务的不懂技术”的结构性矛盾。
集团统建平台的挑战
企业管理者在推进过程中会遇到多维度的挑战，首先是跨部门协作壁垒森严，特别是“业财一体化”建设中，财务部门的权责发生制逻辑与项目部门的工程进度逻辑存在天然鸿沟，导致数据口径不一致、沟通成本高昂。
其次，历史数据的补录与清洗过程复杂，二级单位不同来源的数据格式和标准不统一，需要耗费大量时间和精力进行清洗和校正。此外，下属单位因行业分布广、业务模式各异，对统建平台的需求和适应程度也各不相同，增加了统一部署的难度。同时，若存在多家技术供应商参与建设的情况，工作权责难以清晰划分，容易出现供应商各自为战，难以统一配合齐头并进的现象，进一步影响了项目建设的进度和质量。
这些综合因素，使得统建平台的实施面临诸多障碍，沟通协作效率低下成为制约项目成功的关键问题之一。综合实际项目经验，在集团信息部门牵头的大型信息化项目中，围绕项目管理、财务管理两大核心模块展开的统建平台建设，一般有以下风险点与相应的解决路径。
集团统建平台实施过程风险点
1.一线业务人员自身需求不明确
多数一线业务人员对数字化转型的目标和自身需求缺乏清晰认知，常将数字化平台视为“工具箱”，而非业务优化的载体。部分人员仅关注功能是否满足当前操作习惯，是否满足领导要求，忽视系统对流程标准化、数据自动化的价值，导致需求描述模糊甚至矛盾。
如在某集团统一平台建设项目中，二级单位的市场开发人员在与供应商核定移动端功能需求时，不考虑移动端与网页端UI排布、文件上传限制等差异，生搬硬套WEB端功能需求到移动端应用，加大了供应商识别真实需求与系统落地的困难程度，使得系统落地工作事倍功半，对整体建设进度产生严重阻碍。
2.信息化部门人员对实际业务场景不熟悉
在很多由集团信息化部门牵头建设项目中，由于人员多为IT技术背景，缺乏对财务、项目、科研、投资等业务内容与流程的深度理解，在系统业务解决方案的确认过程中出现判断偏差，导致系统落地过程中脱离实际场景，一线人员难以使用，系统流程与字段反复修改等状况，影响系统上线节奏。
在某集团项目中，信息化部门某板块负责人由于在系统功能需求确认的过程中只关注了集团相关业务部门的诉求，未与二级单位该业务板块一线人员确认系统常见业务场景的细节需求，导致开发过程中出现模块功能缺项漏项，不能满足实际业务的展开需要，最终致使整个系统模块上线时间延后。
3.厂商缺乏领头羊带动
在集团统一平台建设的大型数字化项目中，尽管存在牵头方单位，但实际执行中缺乏对整体工作的资源分配与进度管控，导致其角色流于形式。
比如在某施工集团业财一体化平台建设过程中，由于在项目管理的多数子模块中，集团层面与下属单位业务模式存在显著差异，项管系统需承载大量定制化开发需求。此时，联合体成员中的供应商往往过度聚焦于各自模块的开发（如功能实现、需求响应），而忽视了跨系统的集成工作（如接口开发、数据一致性保障），导致整体交付进度延迟、项目质量降低等问题。
4.信息部、厂商、业务部门、监理方缺乏沟通
在以信息化部门牵头的大型集团数字化项目中，业务部门因组织架构复杂、利益关系交织，难以高效配合信息技术部门推进系统建设。信息化部门、厂商、监理方之间的沟通长期呈现“A to B”单向传递模式（即信息逐级传达），导致信息传递效率低、时效性差，且关键内容在传递过程中逐步失真。此外，集团信息化部门、二级单位、监理方与厂商之间的协作也存在显著障碍：
信息化部门与业务部门：信息化部门对业务场景理解不足，需求确认流于表面，难以精准捕捉实际痛点。
业务部门与厂商：集团业务部门因权责调整顾虑或业务人员自身专业能力不足，无法提供完整需求；二级单位业务部门在系统进入试运行前通常只会在集中讨论时参与到需求讨论中，厂商依赖信息化部门“二次翻译”，导致功能偏离实际需求。
监理方与各方：监理方因信息滞后或缺失，难以独立评估项目风险，监督作用受限。
5.各家单位数据补录难度高
集团下属单位历史数据来源分散（如Excel、纸质档案、旧系统），数据格式、编码规则不统一，导致补录工作量大且易出错，特别是在项目信息补录过程中，建设单位与承建单位等信息由于时间跨度长易出现单位重组、公司名称变更的状况，极大增加数据补录工作难度。
例如，某集团在市场开发模块系统开发过程中，需要集团市场开发部补录近十年的经营业绩指标，二级单位补录近十年的经营业绩情况，由于数据补录硬性要求字段多，部分数据时间跨度大，高强度的补录工作给业务人员带来极大压力，造成补录进度缓慢。
6.新老系统切换使用初期适应程度低
新系统上线初期，员工操作习惯、流程节点与旧系统差异较大，对新系统学习成本高，易引发抵触情绪。且按照数字化项目的常见实施流程，针对全体业务人员的培训常常在系统上线前才进行，导致业务人员熟悉系统时间短、难度大等问题，且由于工程设计类企业业务链条复杂（如设计-采购-施工-运维），新系统需覆盖多部门协同流程，在系统试运行过程中会遇到许多堵点、卡点。
例如，某集团推行统一OA系统时，下属单位因不适应新系统的审批流逻辑，导致项目审批周期大幅延长。
7.软硬件兼容与用户承载问题
国产化需求推动了软硬件国产替代的进程，但由此引发的兼容性问题成为系统稳定性和性能提升的主要障碍。软硬件兼容性问题往往表现为：国产芯片、操作系统与原有业务系统接口不匹配，或国产数据库与传统中间件存在协议冲突（如达梦数据库与Oracle兼容性不足）。
如某集团OA系统上线试运行时，因中间件配置问题，导致高峰期审批流程响应延迟过大，用户对同一节点需求响应超过资源池，导致服务器崩溃停摆，给用户带来不好的系统体验。
针对风险点的解决路径
1.建立需求反馈机制，实时同步业务需求
建立专班测试机制，由信息化部门牵头组织供应商、业务骨干、一线人员共同参与需求梳理，通过系统演示明确功能逻辑。
设立“需求反馈通道”，在系统试运行阶段开放线上问题表格，供应商按每日回复解决方式方法，按周汇总典型问题并优先优化，确保需求动态迭代。
加强需求确认与反馈机制，项目实施前，建议由监理方参与需求确认的全过程，包括确保各方需求一致性与可行性。在需求梳理时，监理可以发挥桥梁作用，促使信息化部门与业务部门进行深度沟通。监理方应组织定期的需求评审会议，确保功能满足实际业务需求，并通过需求变更控制流程，确保项目走向正轨。
加强跨部门与供应商协作机制，监理方可以建议信息化部门定期召开跨部门协调会议，统一处理各方需求与进度，特别是针对供应商与业务部门间的沟通障碍。监理方应在会议中协调资源分配，跟踪各项任务执行情况，确保厂商按照合同要求完成系统集成与调试。
2.内部协作配合外部协助
推动IT与业务部门“双线轮岗制”，在非系统建设节点期，IT人员下沉至业务部门学习核心流程，业务骨干参与系统设计评审。
建立“业务知识库”，监理应督促各二级单位整理标准化的《业务操作手册》及操作视频，形成数字化团队可随时查阅的知识库。监理负责抽查知识库的更新频率与覆盖面，确保其能有效缩短IT人员的学习成本。
引入第三方业务咨询公司，协助数字化部门完成初期业务流程梳理，快速补齐对专业领域的认知盲区。
3.设立总集商，明确牵头责任，建立健全厂商合作机制
合同中明确总集商或某软件厂商“牵头责任”，设置阶段性交付考核节点，要求其主导接口联调和资源整合，在实施阶段必要时，可以根据合同对供应商进行约束。
建立“厂商积分制”，根据响应速度、协作效率、问题解决率等维度打分，结果与后续回款金额挂钩。
集团指定信息化部门负责人每周主持跨厂商周调度会，鼓励厂商在会上提出问题，监理方形成重点问题督办文件，每周敦促供应商更新相关事项处理进度，强制推动资源倾斜与责任划分。
4.建立工作响应机制，责任落实到人
搭建“三会一平台”机制（周例会、月评审会、问题专题会+线上协作平台），强制要求四方同步更新任务状态。
明确“问题分级响应规则”，紧急问题48小时内闭环，普通问题不超过3个工作日，超时需书面说明并追责。
在问题表格中设置“任务责任人矩阵”，每个环节绑定具体人名和联系方式，减少推诿扯皮。
5.建立培训机制，集中展开工作
建立模块化培训机制，按业务系统功能模块（如财务、人力、供应链等）分批次开展试点单位专项培训，通过“理论讲解+模拟操作+问题答疑”的全流程教学，确保二级单位人员掌握补录规范与系统操作。
推进集中式数据补录，制定统一的时间节点与数据标准，组建跨部门协作小组提供现场支持，结合自动化校验工具减少人工错误，同时通过阶段性数据质量评估与反馈优化，确保补录效率与准确性同步提升。
6.渐进式替换，项目分批入系统
采用“渐进式替换”策略，新旧系统并行，组织管理员与业务人员进行场景化培训，区分历史项目与在途项目，部分项目允许在老系统中继续使用流程，避免系统切换造成项目搁置。
强化培训机制，为了减少员工对新系统的抗拒情绪，监理方可与信息部门沟通提前开展针对不同职能的分级培训，并确保培训内容与实际业务场景紧密结合。培训期间，监理方可以协同信息化部门开展“沙盘演练”，模拟实际业务操作，帮助用户熟悉系统操作界面与功能。
7.制定测试机制，提前对问题做出应急响应措施
加强软硬件适配测试，在项目早期阶段进行全面的软硬件适配测试，尤其是针对国产化软件与硬件的兼容性测试。这包括数据库、操作系统、中间件等关键组件的全面兼容性验证，避免系统上线时因兼容性问题出现故障。
加强硬件与系统容量的监控，在系统上线初期，尤其是高峰期，进行负载压力测试，确保系统能够在高负荷下稳定运行。监理方应在项目实施过程中进行实时监控，确保系统硬件能够支撑用户需求，并根据测试结果及时调整硬件资源配置。
引入第三方兼容性认证机构，对软硬件组合进行预验证，降低现场部署后的兼容性风险。
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