所以，还得讲点别人不知道的故事。这里可以分为两个层次：
第一层：关注财务工作。经营部门的业绩是显性的、可感的，而财务工作的成果往往是隐性的、无感的。这一年工作业绩如何？业务板块可以很直观的呈现，收入多少、利润多少；财务部门就不行，可能老板心里也只是在想“嗯，财务确实很辛苦，加了很多班”，但要再具体似乎没什么可以说的了。
年度财务工作汇报，就有必要把这些事情讲一讲，比如融资成本下降了3个百分点，精细化预算管控帮助经营提升毛利2个百分点，等等。
第二层：解读财务战略。稍具规模的企业，都必然有财务战略。不同于单纯的财务数据罗列，财务战略解读需要站在公司全局视角，讲清“财务战略是什么、为什么定这样的战略、今年怎么落地的、明年要怎么推进、对各部门有什么协同要求”，让老板清晰把握财务对战略的支撑作用，让各业务部门理解财务举措的底层逻辑。
比如资金配置，它是财务战略的核心，有必要讲明白“资金如何分配、预算如何管控”，让各部门明白“为什么有的部门预算多、有的少”“资金倾斜的逻辑是什么”。例如：资源优先向两个方向倾斜：一是新兴业务板块，全年为新能源业务配置预算5000万元，占总预算的20%；二是高毛利成熟业务，通过增量预算激励，支持其扩大市场份额。同时，对低毛利、非核心的传统业务，实施预算收缩，压缩非必要开支。
也就是说，对于“别人不知道的故事”，既要彰显自己部门的业绩，也要站在公司层面讲清楚落实公司战略的财务考量，这样才能够进一步凝聚共识，强化协同作用。
第三个故事：讲别人心里的故事
财务汇报要想真正走进大家心里，还要讲点“别人心里想但没说出来的故事”。
可能有人会质疑：别人心里想什么，财务怎么知道？万一猜不准，讲错了，岂不是弄巧成拙？而且，讲这些会不会显得财务多管闲事，越界干预其他部门的工作？
其实，这里的“讲别人心里的故事”，不是凭空猜测，而是基于财务数据和日常沟通，洞察各部门和老板的核心诉求，并用财务语言精准回应。
每个部门都有自己的痛点和诉求：业务部门担心下一年度预算不够，影响市场拓展；老板则担心未来市场下行，公司盈利能力能否持续。财务部门可以主动点破这些“心里话”，并给出回应。比如，明年我们会建立‘弹性预算’机制，对于高增长潜力的业务板块，预留10%的机动预算，只要符合战略方向，可快速审批拨付。让大家觉得财务是“懂自己、帮自己”的，而不是“卡自己、管自己”的。
只会讲第一个故事，必然无趣，味同嚼蜡。可一旦你会讲第二、第三个故事，再回头讲第一个故事，无味的故事又有了一点滋味。因为，地位与情商，能让无味的故事，在苦涩之中品出一丝丝的甜美来。
