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题记
当前，站在“十四五”收官、“十五五”谋篇的交汇点，如何以“管资本”为主线、以数字化为引擎，推动国有资本投资公司和国有资本运营公司高质量发展，是摆在国资人面前的一道时代命题。为此，我们系统梳理了政策脉络、功能定位、业务模式、能力建设、转型路径、标杆实践与专家洞察，形成九篇深度文章，依次推送，与您共同探寻“两类公司”从“试点”迈向“示范”的数字化跃迁之路。
本篇为系列第6篇，聚焦“两类公司”数字化转型的主要流程环节，包括转型规划、落地实施、检查反馈和改进提升。
转型规划
评估企业数字化转型阶段，包括战略与组织、产品与服务、数据与技术、安全与保障等内容;
明确当前阶段的数字化转型需求与目标，如意识培训、企业文化建设、业务模式重构、商业模式创新、组织变革等方面的需求与目标。
落地实施
建立数据中心、数据平台； 明确技术获取方式，如自主开发、合作开发、外包、外购等； 建立数据管理体系，包括梳理数据管理体系要素、明确转型所需的数据管理框架、建立适应的管理制度等内容; 采用项目管理技术对数字化转型实施全过程控制，实现合同、安全、数据的全过程管理； 业务或职能部门与数字化转型专职部门共同规划转型业务能力和技术能力，并实施落地。
检查反馈
明确评估体系：根据转型内容及企业发展需求，建立指标体系，明确评分机制与各指标权重; 建立检查机制：明确检查主体及其责任，明确检查对象(包括数字化转型实施的目标、过程成果、应用效果等)，建立检查规则和流程; 形成反馈流程：检查主体依据检查规则，按流程要求实施监督检查，形成检查结果，根据结果对数字化转型内容动态调整。
改进提升
利用敏捷方法实现数字化业务的生存周期管理，基于组件化、可重用共享等敏捷架构思想和方法覆盖数字化业务的设计、开发、部署、管理和持续改进； 采用开发运维一体化方法构建开发与运维的高效协同机制，支撑数字化转型业务功能的快速迭代和市场投放管理； 构建数字化业务基础架构，实现业务逻辑的层级、模块和对象之间的服务化交互，支撑业务的转型和持续迭代； 实现业务、服务组件、技术构件和底层架构的集成化、服务化封装与松耦合管理模式。
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本文作者：陈京雷 李勍
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