巴布罗‧毕加索（1881-1973） 《阅读（玛丽‧特雷斯）》，1932年作, 油彩 瓷漆 炭笔 画布, 92.1 x 73 cm.。2025年11月17日在佳士得纽约罗伯特‧F与派翠西亚‧G‧罗斯‧魏斯伉俪珍藏拍卖以45,485,000美元成交
企业数字化转型离不开数字化人才的帮助。对此，企业要及时进行组织变革，将数字化人才培养作为常态化工作，不断更新业务形态，完善相关规章制度，建设数字化工作环境，为数字化人才创造更好的发展条件。
在现代化管理中，组织架构会对企业发展效率和发展方向产生影响。数字化转型能够推动组织变革，帮助企业精简工作流程，降低运营成本。
数字化转型推动组织变革
科层制组织架构盛行于20世纪五六十年代，如今，仍有一些企业使用科层制。传统的科层制是一种依照员工能力和职位划分权力的制度，发号施令的权力掌握在管理者手中，而最了解用户需求的员工拥有的权力反而最小，通常只能在终端负责执行。在这样的科层制下，企业根本无法做到以用户为中心，本质还是以权力为中心。
在科层制组织中，一线业务人员没有决策权，任何决策方案都要层层审批，而每一次信息传递都会导致一定程度的数据丢失，最上层的决策者只能掌握最少的数据，却需要做最重要的决策，因此企业的决策风险非常高。
为了让产品快速响应市场，以产品为中心的平台型组织得到了发展。每款产品都有独立的开发、运维、人力、培训等团队，通过构建服务平台，满足用户的共性需求。
为了提高产品对市场的响应速度，A企业对组织架构进行了调整。之前，A企业的组织架构以区域市场为维度，按照国家、地区、城市划分，每个区域都有各自的业绩目标。这些目标是由上百款产品共同实现的，各个区域的策略不同，资源配置的方式也不同，一些还有发展潜力的产品可能会因此被忽略。A企业以品牌和品类为中心，制定了与品牌和品类相关的策略和目标，寻求在全球市场上的成功，而不是在某个区域市场上获得成功。
平台型组织还需要更敏捷地响应前端的用户需求，例如，为了参加“双11”促销活动，某企业集中力量满足一时的市场需求，但是活动过后，整个供应链会闲置，产生巨大的成本。如果是开放型组织，企业就可以通过整合社会资源来满足临时的高需求，等活动结束后，再让资源回归社会，从而节约成本。
为了适应组织的开放性需求，生态型组织兴起。生态型组织是一种开放式的组织形式，每个人都是生态体系中的一员，都在为这个生态的发展贡献自己的力量。
从传统组织到平台型组织，再到生态型组织，企业的组织架构会越来越轻巧、敏捷，权力的作用逐渐弱化，产品、用户、需求成为中心。
通过内部创业应对组织变革
如今，很多企业通过内部创业的方式盘活企业资源，助力组织转型，从重资产模式向轻资产模式转变。很多人将内部创业理解为员工挖掘项目，企业提供资源、渠道。然而，内部创业并不局限于这样的小格局中，事实上，内部创业有3层格局。
小成本试错
京东曾设立了一个众创学院，将其作为内部创业孵化器。京东认为，现在的世界充满了不确定性，3个月之前对市场情况的判断，3个月后可能就发生变化了。因此，企业的发展步伐不需要那么大，而是要小步快跑。很多企业推行内部创业，主要目的是小成本试错，试探自己的设想能否落地。例如，很多互联网企业投资区块链项目，主要目的不是盈利，而是给未来的业务开展做一些准备，试探想法的可行性。
刺激组织活性
Supercell Oy（超级细胞）是全球增长速度非常快的移动游戏企业，雷军、马化腾都曾拜访过这家企业。这家企业只有300多个员工，但2021年的营收达22.4亿美元。在该企业内部，5个人就可以组成一个项目团队，各个团队独立运作，能快速试错和调整。而企业仅需要为各个团队提供资金、流量等资源，完全不用费心管理。
这样的内部创业，主要是为了刺激组织活性，将员工个人潜力充分激发出来。1个高质量的人才，拿2倍工资，完成3个人的工作量。对于企业来说，员工的工作效率提高了，成本降低了；对于员工个人来说，人际关系简单化，薪水提高了。因此，这样的企业会产出更多的优质成果。
建立持久的创新生态
在美国，企业内部创业是和大学、投资机构合作，构建内外协同的创业生态。以麻省理工学院为例，它的校舍在能源企业、IT和数据企业、生物制药企业、风险投资机构中间。如果企业中某位员工有创业想法，企业可能会派他去大学了解这个领域的前沿动态。企业的利益诉求、员工个人的创业想法、市场的需求结合在一起，指引麻省理工学院的研究方向。
真正优秀的内部创业，并不是企业独自“闭关”研究，而是主动融入一个创新生态。例如，1998年，华为的年收入只有五六十亿元，但华为敢于拿出10亿元筹建华为大学，培训人才。在流程管理上，华为与IBM合作，仅咨询费就投入了20亿元。通过改进流程，华为建立了研发、供应链、人力资源等诸多体系。
创业是做未来的生意，但其背后一定要有成熟的体系作为支撑。企业要记住，一切都是精心规划的结果，几乎没有“天上掉馅饼”的好事。即使未来的市场不确定性很高，有一套优秀的组织架构背书，企业也不会发展得太差。
培养敏捷、高响应力组织
未来的组织形态可能没有定性，但一定具备一致、自主的特征。组织和个体需要在一致性和自主性中找到平衡。一致性与自主性高度相关，却属于两个不同的维度。
低一致性、低自主性：管理者下指令，团队执行。
高一致性、低自主性：管理者告诉团队要做什么，以及怎么做。
低一致性、高自主性：团队各行其是，管理者没有实权。
高一致性、高自主性：管理者提出需要解决的问题，团队寻找解决方案。
企业中的所有员工为了一致性的目标完成具有创造性、挑战性的任务，这就是未来的组织形态。企业需要培养敏捷、有较强响应能力的组织。
企业可以利用价值驱动决策，提升组织的响应能力。价值驱动决策的本质是根据产品及业务的价值确定企业接下来的发展方向。
价值驱动决策致力于实现投资、管理的价值最大化，它会为企业的战略目标匹配最契合的执行方针，显著增强企业的市场响应能力。企业可以通过以下步骤实现价值驱动决策。
第一步，规划发展战略。
企业的所有部门需要对业务管理机制达成共识，并从组织架构的层面出发，对企业的商业愿景、目标、行动方案等进行规划。这需要企业以用户为中心，并及时根据市场运营的价值反馈对发展战略进行调整。
第二步，建立可视化的待办事项列表。
在确定发展战略后，企业需要将其中的愿景、目标进行可视化处理，并且对每个行动方案进行深度分析，建立可视化的待办事项列表。
第三步，建立评审与决策机制，对待办事项列表进行审核与调整。
评审与决策机制需要由项目负责人、业务人员、市场运营人员共同决定。同时，他们还需要整理项目的用户反馈、运营数据等资料，并对是否调整项目战略、各个决策专题的优先级等问题进行深度推演。
第四步，选用最佳的项目实施方案。
通常情况下，策划团队提出多个实施方案，企业需要根据评审结果对这些方案进行拆解，将优先级最高的专题规划到即将实施的方案中，形成几个不断迭代升级的滚动式方案，并将最佳的实施方案交付给研发团队，以便研发团队开展后续的研发工作。
价值驱动决策是高响应力的敏捷组织的最佳培养方式。价值驱动决策会促使企业根据商业愿景制定最适宜的项目战略，同时还会促使企业根据市场反馈持续对项目战略进行调整。
