企业在发展过程中，价值洞察也会不断深入和提高，本质上是企业思维方式和战略思维的转变。由算小账变为算大帐，由算简单的经济成本转为算社会效益；从自发到自觉，摆脱了动物性、反应式、试错式发展，进入到系统式、平台式、结构化、顶层设计式发展境界。
短期洞察与价值洞察两大本质性类别构成了价值内涵变化动因。从短期洞察走向价值洞察、从利润洞察走向价值洞察、从产品洞察走向产业洞察、从效率洞察走向结构洞察，使得集团公司空间更大，也只有集团公司才能够做到在价值洞察中获益，企业才能完成惊险的一跳。
图1.3.1：从短期洞察到价值洞察的跳跃
价值设计、价值组织、价值转化、价值传递、价值支撑构成价值的五个内涵。价值设计是基于系统、时间、空间、基因、动力的范式价值、结构价值、运营价值、负向价值、风险价值进行设计；价值组织是集团层面利润即“机遇红利+影响力红利+协同红利+产业组合红利+调控红利+远见红利+板块贡献”；价值转化是集团化运作不断使得利润从内而外转化，以支撑要素拓展隐形利润，进而转化为显性利润；价值传递是集团公司使得自身的利润模式超越了单体公司，不仅获得市场化利润，还获得协同利润以及母公司注入利润；价值支撑涉及价值的前四个内涵所需要的价值支撑，管理职能对价值实现的支撑，运营系统对价值实现的支撑，制度与流程对价值的支撑，审计、稽核体系对价值实现的支撑，内控体系对价值实现的支撑，风险管理体系对价值实现的支撑。
特别要注意把握从短期洞察到价值洞察的跳跃中，价值设计、价值组合、价值转化、价值传递、价值支撑多个层次各有不同表现。
价值洞察对价值的作用机制主要有极化、锐化、拼组、衍生、嫁接、扭曲、压缩、延伸，这些作用机制也解释了为什么构建型战略更能创造价值：构建型战略是一种价值洞察，而价值洞察通过对价值的各种作用机制结合战略的五大特征的思考和价值五层次的构建将充分创造、整合出各种隐藏的、惊人的价值。
图1.3.2：基于价值洞察整合价值
超级理论指的是一个使集团战略设计效果最大化，最具创造性，垄断性的指导思想。
图1.3.3：超级理论
以市场经济、人造经济、计划经济、垄断经济演化为前提，提炼现有的、发现潜在的、探寻趋势的、摒弃反动的、无中生有的大供应链布局、大产业链布局、大生态链布局，最终打造价值链的重新布局。
供应链、产业链、生态链、价值链构成了“四链”模型。供应链是基于获取的产业链权力，重构“我”与上下游间的交易关系和角色分工，作为产业“霸权”的具体实现形式；产业链的目的是为了掌控产业链的权力环节，进而获得治理的“主权”；生态链通过最大限度的外延思考，反向主动构建以“我”之最大化价值主张为核心的理想生态环境，而不是仅仅对当下环境的被动适应；价值链是基于主动构建的生态环境、掌控的权力环节和重新分配的交易关系，结合企业自身的能力特点、成本结构、风险偏好等因素，决定“我”之价值的最优实现方式、体现环节和生成机制。
通过对产业本质维度、终极用户维度、战略性机遇、政府政策维度这四个维度进行价值提炼，重点认清行业最突出特质对战略的逆向选择，关注企业客户，研判和选择性驾驭的机遇层次与维度，解读利用政府政策，四维价值提炼模型是较定式的思路导向。
基于超级理论的构建框架，在完成对四种战略演化及四维价值提炼的基础上，对集团型企业的四链解构和重塑。这一步在整个超级理论构建过程中至关重要，不仅是对四种战略演化与四维价值提炼的承接，而且直接帮助集团挖掘四类诉求即克服危机、抓住机遇、构建优势、成就霸业。
价值洞察也促成了集团运作结构的优化，促成管控体系的优化，最终造就集团的价值经营模型。
图1.3.4：基于价值洞察的集团价值经营模型
价值洞察最终导致集团的价值经营模型来源于五大价值，即前文提到的范式价值、结构价值、运营价值、负向价值、风险价值。其价值的分配和最终的创造者在集团战略执行中因其各个单元的定位不同而不同。
集团总部作为其价值设计、价值哲学和价值来源的中心，其定位主要是投资中心，针对集团各项投资管理和监管，一般是“主业+基金+大投行”的模式。
子集团的功能是价值组织、价值转化、价值来源、价值生成、价值放大、价值支撑，其定位主要是利润中心，为集团的战略执行提供利润和现金流，重点职能和手段以行业整合中心职能为主。
运营单元的功能是价值传递、价值支撑、价值挖掘、价值锁定和价值转化，其定位是成本中心，在集团内部作为有竞争力产品或服务的提供者。
价值洞察导致的价值整合模型从最初的价值起源开始，依次对价值来源、价值层次、价值内涵产生影响，最终影响价值实现。
图1.3.5：基于价值洞察的价值构建过程
价值洞察从上文提到的系统、时间、空间、基因、动力五方面对集团价值的起源产生影响，通过影响极化、锐化、拼组、衍生、嫁接、扭曲、压缩、延伸等价值来源的创造方式，放大创造过程中的影响；同时价值洞察还会在范式价值、结构价值、运营价值、负向价值、风险价值等多个价值层次上影响价值实现过程；由此导致价值设计、价值组织、价值转化、价值传递、价值支撑等价值内涵发生变化，使得最终的价值实现发生偏差。
此外，在管理价值洞察，把握价值整合的过程中，我们还需要把价值管理注入趋势与机遇管理中去。进行趋势与机遇管理环境（预测、战略、研究）结合；趋势与机遇的分类分层、趋势宇宙相结合；趋势与机遇初始数据库结合；趋势与机遇管理模式结合；趋势与机遇识别与评价结合；趋势与机遇管理方案结合；趋势与机遇管理的组织与运作结合；趋势与机遇效益管理与传递结合；趋势与机遇管理体系优化。
价值洞察最终会导致形成价值最大化的集团管控，分为四重集团价值。
第一重价值是母公司输出资本与子公司回馈价值之间构成循环，重点在于如何使母公司各项资本与子公司价值间形成交易互动关系且不影响企业文化和交易效率。
图1.3.6：母子公司间交易互动关系
第二重价值是母公司通过价值调度和宏观调控促使子公司高位运行，重点于打通各项资本通道，同时建立资本平台，形成集团内的云式管理。
图1.3.7：母公司对子公司的资本注入
第三重价值是多重资本高度统一导致高利润，重点在于集团的货币资本、人力资本、技术资本、市场资本、金融资本、特殊关系资本、制度资本等多重资本的融合体，使得集团可以多维制胜，在不同行业、不同资本间玩转平衡，达到以正合、以奇胜，利用差异化组合获取高利润。
图1.3.8：资本高密度整合的优势
第四重价值是母公司使得多种资本在子公司高密度重合，重点在于母公司可以发现并及时预测子公司资本不足，通过杠杆性调度补足子公司缺少的资本类型，利用集团优势基于集团战略的需求进行超前性调度和聚焦性调度。
图1.3.9：价值五层次与集团战略的对应关系图
通过范式、哲学、思考的创新带来的新价值、新增长空间的范式价值和通过对结构设计，规律的驾驭，对集团运作模式应用的结构价值对应的是超边界战略、生态链战略、产业链战略和供应链战略；而通过管理、资源配置、能力建设带来价值的运营价值对应的是供应链战略、集团战略、总分战略；通过挖掘效率、控制时间、压缩成本、合并流程等手段从运作过程中挤压出价值的负向价值对应的是高强度战略管理；通过风险经营、风险的合理管理和处理，获得价值的风险价值对应的是风险战略管理。
价值五层次与战略的对应必然导致其与集团管控的对应，如图1.3.10所示。范式价值和结构价值主要对应的是超边界管控、生态链管控、产业链管控和供应链管控；运营价值主要对应的是供应链管控、集团管控、总分公司管控；负向价值对应的是高强度战略管理；风险价值对应的是风险管控。
图1.3.10：价值五层次与集团管控对应关系图
集团战略是形成高位协同和内部微循环系统的关键，主要包括发展模式、资本运作战略、产业组合战略、横向战略、集团能力建设战略、集团战略管理体系几个方面。
图1.3.11：集团整体战略结构图
发展模式是基于规律和本质，横贯多个行业，探索共同路径、最佳路径、价值最大化路径；资本运作战略是基于资本运作平台的资产运作、内涵式资本运作、外延式资本运作、产融结合等运作维度、组织与流程；产业组合战略主要是产业选择，不同产业的进入顺序和节点，各子产业的目标和远景，不同产业间实现协同（显性和隐性）效应的可能，对产业组合的管理；横向战略是不同产业板块的定位，不同产业之间的相互关系；集团能力建设战略是从发展导致能力转型到能力导致发展模式；集团整体层面、总部层面、产业板块层面、业务单元层面能力、发展中能力与植入性能力；集团战略管理体系是透过集团战略整体规划来集约总部和产业板块战略，并形成匹配的实施、评价、优化体系，构成闭环循环。
华彩认为，系统可以从三个方面进行层级解构即整体层面、核心层面、主要组成要素层面，通过对这三个层面的解剖，进行主动性的设计、规范、引导、扩张等，可以对系统实行有效的管理。
图1.3.12：超级集团战略的三层面解读
整体层面主要包括价值哲学、价值设计、价值组合、价值结构与价值支撑五个因素。价值哲学主要从主体的需要和客体能否满足主体的需要以及如何满足主体需要的角度，考察和评价各种物质的、精神的现象及主客体的行为对系统内外部的意义；价值设计则是价值客体为满足价值主体的需要对系统内外部各要素之间如何定位如何运行的一套整体设计方案；价值组合主要是是指系统内部各元素的组合方式如何形成不同程度、不同维度的价值释出方式，以形成不同的价值组合；价值结构主要是指价值所形成的结构性形态，这是决定价值能量的最重要的因素；价值支撑主要是指系统为实现这各种不同层次、不同维度、不同程度的价值形成所需要系统进行的结构性设计，包括系统元素、系统组织等元素，整体层面的系统战略直接决定了系统内部的组成结构，以及系统的呈现状态。
核心层面是战略运行的枢纽，是实际运行的总指挥中心，通过它的高效运作，形成不同的组织形式，完成整个系统内外部的协同，从而完成价值的内部计划式统筹和外部市场式竞争的统一，从而创造集团价值。
对于集团企业而言，主要组成要素由集团内部不同的子集团、子公司等不同的形态组成，它们构成了集团价值的基础。通常来说，越处于系统的底部，其需要的竞争性能力越强，而处于系统的顶部，其需要的统筹与对外能力越强。
图1.3.13：超级集团战略与超级集团管控对应关系图
华彩认为，超级集团战略与集团管控是对应的。不同的集团战略形态对应着不同的管控模式，管控宽度也各有侧重点。
对于总分集团型企业而言，其战略重点在集团的效率，管控重点是控制体系，同时辅之以较弱的宏观管理体系；对于母子集团型企业而言，其战略重点在于其集团价值，管控的重点在于”治理+控制+宏观管理”的复合型集团管控体系；对于供应链而言，其战略重点在于集成，争当链主，管控重点则是以宏观管理为主，建立柔性控制力；对于产业链而言，其战略重点在于形成产业链式结构，管控的重点在于联盟与管控，产生内向凝聚力；对于生态链而言，其战略重点是形成生态网络，管控重点则是利益互锁与分享机制的构筑，强化集团生态链控制力；对于超边界而言，其战略重点则是形成不同层面的超联盟，从而达成各种形式的垄断，管控重点则是形成对联盟的引领与控制。
作者：华彩咨询 白万纲
完 
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