二、商业模式
一季度工程机械行业投资小结之二租赁商与厂商 这章没啥核心内容，主要是闲扯。 一：有趣的认知差异 特意写这章是因为有件事情特别有趣：有一天，有个机械研究员跟我讲一件事情：华铁应急这家公司，推的全是建材研究员，我们研究机械的，就没一个人推。甚至我经常写租赁业文章的时候，还有机械研究员规劝我，没事研究点正经东西，就算不研究三中恒鼎（机械行业最优质4家企业，三一中联恒立鼎力），好歹也找一些正经公司看看。 这种认知差异其实非常有趣，鲜明反映了在不同行业、不同经验下同样高智商的一个群体观点上为什么会出现巨大的差异。 大致猜测一下大概的场景，对于建材研究员而言： 看到这家公司的时候，心中呼啸而过那些A股历史中伟大的名字，一路上涨的K线背后若隐若现的强无敌的商业模式，如果你错过了2018年的东方雨虹，2019年的坚朗五金，那么就不要错过2023年的华铁应急。 这是调侃式说一说。 严谨点来说，对于建材研究员而言，华铁应急的商业模式看起来很有意思，短中期的高增速是看得到的，长期来看商业模式能不能跑通不确定，公司质地也谈不上好，但是对应高增速下的PEG很好看，要胜率有胜率，要赔率有赔率，这个估值当然可以买一买。 但是，对于机械研究员而言，日常都是接触各种工程机械企业，见识过代表业内最高运营水平、智力密集程度最高、商业效率又极高的三一、中联、恒立液压这种企业，水平再差的机械研究员都会看到一个核心的问题: 就生意属性而言，中国的设备租赁业经营上很大比例是白条生意，看起来红红火火，赚的都是一堆白条。而建材而言不然，做的是现金生意，赚或者不赚，现金流一般没问题。这就导致了商业模式的核心差异： 就设备租赁市场的商业模式而言，中国市场和美国市场完全是两回事。 美国市场是强势租赁商，弱势厂商。 中国市场是强势厂商，弱势租赁商。 话讲得再刻薄一点，对于中国的设备租赁商而言，厂商就是那个最大的妈，在中国设备租赁业残酷的商业周期律面前，绝大多数的租赁商在行业周期下行时，银行不会救你、政府会帮帮你不见得会救你、朋友爱莫能助、就算是你亲妈，也不一定有钱救你。 最后的最后，能出手帮租赁商输血的只有厂家。所以，对于租赁商而言，最重要的关系就是处理好制造厂商的关系，这个是真的危难之际显真情的主。 我之前写过海湾吊装的文章（拆过一部分数据，没仔细看），你看这么优秀的吊装企业，行业第一，近三年买了16台履带吊其中15台三一，这种老板就是懂行的老板，知道要绑定一家强势制造商。再讲一个，强如宏信建发，最后认购股份也还是中联徐工。 啥叫不懂行的老板，比如我见过一家租赁企业，一度做得也挺大，老板跟我吹牛逼吹得风生水起，跟我讲述他的经营理念：我要骑在厂家头上做生意。 当时我看他帅气的脸庞，心中波澜起伏，翻翻滚滚想一个念头： 在我们生活的这个世界上，颜值才是第一生产力，才是核心竞争优势，这种傻逼除了长得帅，脑子里都是一包浆糊，就这还能赚这么多钱，不得不说，脸真有用。 当然，几年过去后，这个要骑厂家的人，公司已经骑没了。就你这种嚣张态度，行情好的时候厂家忍一忍，行情不好的时候，收拾的不就是这种货色。 这点和美国市场完全不同，背后就是两国市场建筑市场商业形态、工程机械后市场行业的巨大差异。在美国，能够涌现出URI、RBA这样强无敌的商业模式，在中国市场，要关注的就是厂家，最重要的就是质地好的一线厂家，这种厂家才有可能制造出奇迹。 哪怕要做后市场，最后的机会其实也属于制造企业，很难像美国市场一样跑出强势的后市场服务型企业。其实从智力密集程度上也能看出这一点，这个行业最优质的资源，最优秀的人才基本上全部汇集到了厂家端。大部分的租赁商，智力资源的上限，老板大专毕业，有的是江湖智慧，缺乏经营智慧。 PS：但是这里有一种可能，就是有一家第三方公司能够找到革命性的方法和商业模式用To C的方法来做To 小B端的生意（大部分租赁商属于小B客户群），通过帮助小B端大幅提升商业效率的手段创造价值，最后自己赚大钱。 我以前不大相信有这种可能，但是自从和YW科技新的CEO石总长聊过两次之后，我觉得还真的有点可能。如果一家公司都能找到这种高维度的人才，下这么大的血本去试错，那确实有可能创造商业奇迹。 值得一提的是，石总会在今年法阁律所组织的第五届工程机械风控资管大会发表演讲，这个很值得听一听，哥们确实很牛逼。 就这个问题，可以聊聊商业模式的问题。 商业模式这个词用滥了之后，现在一说起来已经很容易让人反感。 其实商业模式大概的意思就是指企业用来创造利润和价值的方式，包括企业的产品或服务、目标市场、收入来源、成本结构、营销策略等方面的设计和安排。 当然，这个说起来还是有点枯燥：大概这样理解： 就是企业对一个生意核心资源的掌控力度和组织效率，一个优秀的企业总是能不断改造自己的商业模式，争取掌控一项生意中最核心的资产。 了解这个有什么用呢？当然是好抄，很多生意模式都起源于西方发达国家，那么别人的成功就能帮助国内的公司少走很多弯路，既然洋人这么干这么赚钱，那我抄一抄，看起来像它，做起来也像它，那我就是它。 举个例子：杭氧股份的商业模式是设备制造厂家同时做运营，这种商业模式乍一听有点怪怪的。你听说过哪个工程机械厂家是生产设备又做租赁的？但是在工业气体行业，全球最大的林德气体就是这么干的，所以这种方式可行。 再比如危化工物流运输领域的密尔克卫，参照一下全球第一大化学品供应链服务商Brenntag，就能发现，这门生意就是要靠不断地收购，随着时间积累，网点效应会越跑越强，最后越来越赚钱，所以在它还不怎么赚钱的时候能不能买啊？当然能买啊， 洋人的经验证明，这玩意越往后越能赚钱，投资不就是买未来。 再比如宏川智慧，做油品仓储和化学品仓储，这个生意未来几十年到底赚不赚钱？那还不简单，去看看皇家孚宝的生意，就知道这门生意经营久期特别长，而且岸线资源只会越来越稀缺。 但是这里面有没有Bug呢？ 有很大的Bug: 很多时候，洋人的经验很有效。但是在一些情况下，洋人的经验完全不适用中国市场。 在日本做线下购物，线下便利店是一门超级棒的生意，所以日本很难产生很强的线上购物企业。在中国拥有阿里巴巴、京东、拼多多这种超一流企业之后，线下零售的生意真的很难做。 在美国做SaaS软件生意那是很棒，salesforce超级值钱，在中国做就是很难。 我们说回工程机械领域： 全球工程机械领域有一家商业模式好到爆炸的公司，我常常看这家公司的生意陷入迷之思考，怎么会有这么好的生意，这尼玛纯纯的躺着赚钱： 这家公司就是RBA：（利氏兄弟拍卖行） 我大概说一下：这家公司的生意模式很简单，卖家把设备送到利氏遍布全球的拍卖场地，然后买家在利氏选定的时间段跑去参加拍卖会。拍卖的方式是无底价拍卖，就是东西一定会在当天卖掉，卖不掉就一直降价。 众所周知：工程机械没有卖不掉的产品，只有卖不掉的价格。跟汽车一样，20万的C6全是缺点，13万的C6那全TM是优点。 所以当天一定会卖掉，卖掉的机械，利氏兄弟最高要收17%的佣金。 绝对意义上的轻资产，而且这个生意还有变态的成长空间。全球二手工程机械市场是万亿美金级别市场，RBA市场占有率2%，未来成长空间无限。 这种好生意，也就是丢在美股市场，拿个30来倍市盈率。丢到我大A，给200倍市盈率都不夸张。 怎么样，这生意是不是听起来很刺激？ 是的，所以在国内，有很多家企业，很多创业企业家都投入过重金，杀入二手设备处置这个市场，试图用拍卖、寄售、线下检测网络等多种手段来打穿这个市场。 我在知乎上起码收到过5个创业企业家的咨询，这个生意到底能不能做。 最后毫无例外全部被我劝退。 血的经验告诉我们，所有杀入这个行业的投资人、企业家、企业， 没听说过有赚钱的，全部输给了中国发达的二手设备黄牛（车贩子）。 再举一个例子，滴滴够成功吧，所以有一些企业也想通过工程机械行业交易撮合的方式成为工程机械行业的独角兽。 有这种想法的企业很多，真投入资源拿真金白银去干的，那就是纯纯的傻X。 那是真烧钱，烧钱就算了，烧完还要被租赁商笑话：又一个傻X钱烧完了。 这里核心在于，滴滴的成功一部分要归因于自己超强的技术能力（你很难想象一家企业是怎么处理这种变态的数据量和潮汐需求，真的强）。另外一部分要归因于出行市场独特的供需特征，供给很难和需求匹配，出车的人很难知道什么时候什么地点有客人要出行，出行的人也不能精确说出自己什么时候什么地点就要用车。这种方式决定了交易双方很难建立起客户粘性。 这种时间、空间上巨大的供需不匹配就给交易撮合模式带来了巨大的空间，而极弱的客户粘性又使得供需双方相互不信任反而更信任一个第三方平台。 你换成工程机械租赁领域，哪里存在这种事情，这么去干不是纯纯的往破产的道路上一路狂飙。 所以，在工程机械租赁领域，中国市场会不会出现另外一家URI，Sunbelt？ 有可能，宏信建发确实有点这种潜质，但是用URI的路径和方式去做，肯定不行。这家公司一定要找到自己适用于中国市场的模式。 这跟工程机械代理制的问题一模一样，各种行业论坛一说起来就是代理制怎么怎么好，具体怎么好了？不就是说卡特彼勒、John Deere是多么的强无敌。他这么强无敌不代表这种模式强无敌，美国这么干行不代表在中国这么干也行。 讲起来就动不动，洋人的东西还是好啊，我们做得不好的核心就是我们没学会洋人的东西啊！ 洋人的URI是很赚钱，你去做一家试试啊，洋人的RBA商业模式强无敌，你照着去做一家试试啊，三年之内你不亏光算我输。John Deere这么牛逼的千亿美金企业在国内卖挖机不照样灰头土脸，难道是它不懂代理体系不懂代理商？ 这就是核心的问题：商业模式没有绝对的好与坏，彼之蜜糖我之砒霜，核心在于：一家企业要致力于对比同行而言，对核心资源的掌控能力和运营效率更高。 洋人的东西不一定好用， 互联网行业发生的那些奇迹模式切换过来也不一定好用。 一切的一切，都要回到对一项生意的真正的深入骨髓痛彻心扉的了解。
