为什么会这样？
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它是为了检查：公司的战略，到底有没有落地到每个人的日常工作中？
它是为了诊断：组织的能力，到底能不能支撑明年的业务增长？
2
高层谈“事业合伙”（分红、期权），绑定长期利益；
中层谈“责任结果”（绩效奖金），绑定短期目标；
基层谈“即时激励”（计件、提成、积分），绑定动作执行。
3
KPI（关键绩效指标）太僵化，容易导致短视和动作变形；
OKR（目标与关键结果）太灵活，容易导致缺乏约束和落地困难；
GS（工作目标设定）太主观，容易变成“凭印象打分”。
KPI负责“守底线”：销售额、利润率、交付准时率等硬指标，必须量化，必须达标。
GS负责“保质量”：比如客户满意度、团队建设、制度建设等难以量化但重要的工作，通过关键事件法进行评估。
OKR负责“攻山头”：设定一个极具挑战性的目标（O），然后拆解出几个关键结果（KR）。
OKR不与薪酬强挂钩，而是与晋升、荣誉、资源倾斜挂钩。
它允许失败，鼓励试错。只要你在这个过程中验证了假设，产出了学习成果，就是有价值的。
明星员工（高绩效+高潜力）： 重点保留，破格提拔，给大钱。
骨干员工（高绩效+低潜力）： 认可贡献，给高薪，但不一定给高位。
潜力员工（低绩效+高潜力）： 轮岗锻炼，导师辅导，给机会。
问题员工（低绩效+低潜力）： 坚决淘汰，优化出清。
4
动作： 召开年度战略研讨会。
输出： 公司级OKR/KPI -> 部门级OKR/KPI -> 个人绩效合约。
关键点： 这里的核心不是“派活”，而是“共创”。让员工参与目标的制定过程，他才会有承诺感。老板和员工要就“目标是什么”、“达成路径是什么”、“需要什么资源”达成书面共识。
动作： 绩效辅导。
输出： 周/月度复盘报告、辅导记录。
关键点： 这是绩效赋能最容易被忽略的一环。很多老板把目标定完就不管了，等到年底才来看结果。
正确做法： 管理者要成为“教练”。在过程中，要观察员工的行为，发现偏差及时纠正，遇到困难及时提供资源。辅导的频率，决定了绩效的达成率。
动作： 绩效面谈与校准会。
输出： 绩效评分、能力评估报告。
关键点： 评估不能是HR一个人算分。要召开绩效校准会，由高管团队共同对各部门的评分进行审核，消除部门之间的宽严不一，确保评价的公平性。
面谈： 必须进行一对一面谈。不仅要谈结果（打分），更要谈差距（原因）和下一步计划（改进）。
动作： 薪酬调整、晋升任免、培训计划。
输出： 薪酬包测算结果、人员异动名单、培训需求分析。
关键点： 结果必须要有应用。
做得好的，钱要给够，官要给大；
做得差的，要么转岗培训，要么淘汰。
同时，要根据本年度的绩效数据，反哺下一年的战略制定，优化流程和制度。
如果你不舍得打破“大锅饭”，你的优秀员工就会离你而去；
如果你不敢面对“业绩惨淡”的真相，你的公司就会在温水煮青蛙中死去；
如果你只盯着眼前的利润，而不投资未来的能力，你的增长就没有后劲。
如何运用BLM模型进行战略解码？
如何设计KPI与OKR的混合考核体系？
如何通过薪酬包设计，实现成本控制与激励效果的双赢？
