【森哲咨询】财务战略视角下财务共享服务模式的价值分析(以山东鲁花集团为例)-第256期|哲

随着云计算、移动互联网、大数据分析等信息技术的快速发展，人们赖以生存的世界真正成为了“地球村”，经济全球化成为当前经济合作与发展的主流，资源在世界范围内得到最优化的配置和使用。跨国公司在世界经济中的地位和作用不断加强，对集团公司价值管理和创造水平的要求也越来越高。集团公司需要顺应时代潮流，应用信息技术构建财务战略管理框架，与时俱进地挖掘管理潜质， 创造企业价值。在这样的社会背景下，山东鲁花集团制定了由财务核 算型向价值管理型转变的财务战略。以财务共享服务为中心，利用信息技术减少财务机构的重复建设，强化集团对财务的管理与控制，有力地支持了集团的规模扩张，保障 了集团健康有序地发展。

近年来，信息技术的发展和应用促进了公司经营模式的变革，也推动了公司的规模化、集团化、国际化发展，并将加强对分（子）公司、分支机构的管理，降低发展规模的营运成本，强化规章制度的贯彻落实，提高员工和客户对公司的满意度等议题提上了日程。基于这种管理需求和技术条件，公司管理者探索和创新了财务共享服务 的新型管理理念[1]。20 世纪 80 年代，美国福特公司成为第一家建立财务共享服务的企业，并在全部分（子）公司范围内构建财务共享服务中心。据《财富》杂志报道，世界 500 强企业及发达国家和地区的多数大型集团公司，已经完成财务共享中心的部署或建设。我国财务共享服 务的管理理念也在不断更新，已经有超过 450 家的财务 共享服务中心投入运营，还有一些没有运营的大规模集团公司，其管理思想、设计理念、组织架构等，也应用了 财务共享的理念。世界经济一体化时代，企业经营的市场不再局限于某 一特定区域或国家。企业经营管理需要经历由初级向高级 逐渐演变的过程，每一个演变阶段都有其必然经历的阶段 性特点。全球化的市场经营会忽略企业的国籍属性、战略 构想、文化理念等，它将以整个世界为研究平台，把不同地 域、不同国家的政治、文化、思想融合在一起，组成一支无 国界的产业链条，实现自然资源、人力资源等各种资源的 最优组合。财务共享服务通过转变企业的管理模式，推动企业财务由核算型向管理型转变，实现资源的优化配置。它用信息系统代替人工劳动，释放出大量的人力资源，降低了公司的用工成本[3]；它完善了业务活动的规程，助力公司提高运营效率，实现增加企业价值的终极管理目标。同时，财务共享服务中心也将成为公司的财务数据中心，能够及时、准确地向总部传递和反馈“物资流、资金流和信息流”等，为集团战略决策提供更有价值的参考依据，提升企业的创造能力。

（一）财务战略与财务共享的关系 财务战略是基于资金有效均衡流动，增强企业财务竞争优势，实现企业整体战略目标而言的，具有长期性、全局性和创造性的特征，它关注企业内外部环境对资金内部流 动的影响，其核心是企业资金流动。财务共享服务是对现 有业务单元职责进行重组和整合，再造业务流程和管理机 构的管理模式。它通过专业化、标准化、流程化的财务管 理，强化了集团总部的财务管理职能。财务共享服务以财 务战略为纲领，注重对企业风险管控和资金流动的创造性 及全局性，以确保其贯彻的过程，是财务战略的一种具体表现形式。财务战略在整个共享服务管理框架中处于主导地位， 决定了业务流程、组织人员、运营管理与信息系统的方向和措施，对共享服务中心的定位和发展方向具有至关重要的意义。企业建立财务共享服务中心的战略目标主要包括降低成本、控制风险和促进财务转型。对应于财务战略的主要目标，财务共享服务将财务职责重新定义为前端业务财务、共享服务中心核算财务、集团战略财务三大职能。其中，前端业务财务是财务与业务的沟通桥梁和对接点，能够深度切入企业价值链的各个环节，渗透到经营过程，推进公司财务的战略落实，贯彻和执行公司政策的 财务主体，把财务战略真正深入到公司经营管理的各个 方面；战略财务主要以公司成本管理、预算管理、经营绩 效管理、资金管理等职能模块为职责，通过专业的深入研 究，参与战略的制定和推进，将业务财务和共享服务提供 的信息，分析提炼成为对公司经营决策有价值的经营信 息分析，支持战略决策的落地实施，完成向价值创造的财 务管理模式转变。 

（二）财务战略转型的财务共享服务价值 传统财务会计对企业经营管理的核算和反映职能存 在较强的滞后性，使得财务信息价值的实用意义大打折扣。但是通过财务共享服务达到财务战略转型，实现了管理服务信息的时间前置，财务管控职责通过业务财务实现前移，财务能够及时准确地掌握公司的经营状况，并将更有价值的报告反馈给公司管理决策层。财务共享服务既能 够在财务战略框架下提供更有针对性的服务支持，又能达 到控制战略风险以及经营环节风险的需求，兼顾管理价值 提升和经营风险管控，实现集团管理者“事前控制、事中管 理”的效果，提高财务管理应用的广度和深度。因此，财务 共享服务是集团贯彻和执行财务战略的必然，具有不可或 缺的价值地位。财务共享服务集成化的信息系统，将标准化的业务流 程实现了业务单据的协同处理，保证信息数据传递的及时、高效和统一，将财务人员从传统的核算型财务事务中解放出来，释放出充分的时间和精力从事企业价值升值的管理研究，为企业和业务单元提供预算、绩效评价和风险管控等管理工作，向战略财务层面和公司管理层面提供更 多有效的管理信息，以提升企业的价值管理能力。

山东鲁花集团有限公司（简称鲁花集团）于 1983 年在 山东省莱阳市成立，1993 年与新加坡益海、中粮合资，是农 业产业化国家重点龙头企业。截至目前，鲁花集团已在全 国建立 240 多家销售分公司、45 个生产工厂，员工 2 万 余人，拥有食用油、调味品、蔬菜加工、塑业加工、良种推 广 5 大系列产品，500 多个品项，年销售额超过 230 亿元 人民币，实现利税 25 亿元，每年销售收入增长幅度为 30%左右。集团根据职责和管理需要将业务单元划分为 市场营销、生产采购、财务、人力资源四个管理中心，分别对总裁委员会负责，重大事项由总裁委员会向董事会 报告。管理中心下设分公司、分厂及管理职能部门，组成 了职责清晰、目标明确的管理架构，保障业务单元的有序 运行。（一）创建财务共享中心之前，企业财务管理存在的主 要问题 建立财务共享模式之前，鲁花集团内每个生产工厂、销售分公司都配备了相应的财务人员，各自设有账套，并 由集团组织专人定期进行检查。虽然集团有统一的规章制 度，子公司有承接集团管理的内部文件，但是较为分散的 财务核算模式难以保证账务处理的一致性和会计信息的 规范性、时效性。其矛盾主要体现如下方面：1.过于专注公司交易及核算等内部信息[4]。内部信息的局限性影响集团集中管控，弱化对外部环境的感知力，导致集团战略布局缺失，集团成员之间的联动性差。集团成员容易离开统一的调控，以利润管理为指挥棒，忽视企业的价值管理，放弃集团利益，为追求个体利益违背集团目标，出现 内部成员间价格竞争，应对市场竞品营销政策孤立的不良 情况，难以形成集团管理合力，影响企业的价值提升。2.忽视数据的前瞻性预测分析。传统会计核算反映的 是已经发生的业务信息，而不是实时业务信息，信息滞后 的特点突出，规范性和统一性弱，财务管理信息的价值时效性低；对数据的梳理分析做得也较少，不能充分抓取数 据中包含的有效信息，形成有效的预测和风险控制。加上 公司的客户较为分散，债权管理难度大，出现呆滞、坏死债 权风险大，管理效果不理想，成为资产管理的痛点。3.集团成员的运营相对独立。集团产品结构多元化，单 位生产经营存在较大的差异，单位间的横向联系较少，各 单位沉淀的资金资源难以优化配置；发票信息管理较为 孤立，查重验真难度大，风险管理和控制缺乏深度。曾经 出现过供应商提供不符合规定的发票，价值 1 600 多万 元，给公司带来较大的损失和风险。财务管理相对独立， 财务信息资源共享程度低，难以发挥集团大数据信息优 势，形成集团整体价值链的财务管理和财务战略支持。 

（二）实现财务共享服务以后，企业财务管理取得了显 著成效 鉴于以上情况，鲁花集团自 2015年起，与中兴财务共 享服务中心合作，在财务业务一体化系统（浪潮 ERP）实施 十多年的基础上，结合鲁花集团发展状况及发展战略，建设财务共享服务中心，细化岗位职责，优化财务资源，提供更加专业化和规范化的服务，提升企业财务管理附加值。目前，鲁花集团共实施了 20 个大类，135 个小类的财务共 享业务。财务集中管理的主要优势如下：1.引入“大市场”的理念，克服内部信息的局限性。利用 财务共享系统扩展公司交易信息的宽度，采集 275 个集 团成员和 5 万多条下游企业信息，进行充分的交流沟 通，提炼公司交易价格、市场占有率等信息，准确判定公 司市场地位。在销售价格、营销政策、市场投放、经销商 管理等方面统一思想，将产品销售市场作为一个整体布 局，各销售片区间“求大同，存小异”，增强了销售片区间 的联动性、应激性。实施财务共享，遏制了为追求个体利 益出现的市场窜货、恶性价格竞争行为，不良事件由每 年两至三件控制为年度零事件，实现了集团目标统一， 企业价值最大化。2.应收账款的标准化集中管理，运用客户关系管理（CRM）资料加强预测控制。首先梳理鲁花集团商场超市、福利团购、经销商等客户群体的资料，再根据其层次多元化、资金周转快、收账成本高的特点，细分客户群体，预测并制定不同的收账期限、赊销额度、绩效政策等[5]，每月由财务共享系统公布销售龙虎榜排名情况。2016 年集团计 提应收账款坏账准备金不到 90 万元，坏账损失率仅为0.4%。实现集团风险管控、降低坏账损失，同时也保证了 营销政策的机动灵活。3.集中货币资金和发票信息管理，融合公司业务运营。财务共享服务将各单位资金集中在“资金池”，由集团统筹资金流向和额度，根据需要进行内部调拨、拆借、理财，对外支付等业务，降低集团流动资金占用量，克服个体单元 “利己”行为，实现资金效用最大化。2016 年集团“资金池” 沉淀资金由 15 亿元降至 5 亿元，发生财务费用 2 300 万 元，较上年降低 1 800 万元，降低幅度达到 44%，提高了公 司经济效益。财务共享服务引入“爬虫技术”，获取指定类型发票的 发票号码、项目、金额等信息，通过集团数据的比对分析，进行发票查重验真，防止重复报销发票、变造发票、大拆 小发票等异常情况发生。2016 年集团发现异常票据 30 份，违规金额 200 万元，有效克服手工登记难以识辨风险 的弊端。 

（三）推行财务共享服务模式，实现企业财务管理和战 略管理能力的价值提升 鲁花集团建立财务共享模式，以“大财务”的思想助推 财务职能向价值管理转变，促进了财务职能与业务职能的 融合，实现企业财务管理和战略管理能力的价值提升。1.实现企业财务管理能力的价值提升（1）实现集团对业务单元的有效管理，控制了业务单 元的运营风险 财务共享服务是企业集团风险管理和内部控制的刚性执行者，能够有效贯彻管理者的意图。它树立以财务管理为中心的管理理念，通过将内控制度嵌入财务共享服务系统，实现管理前移，缓解业务单元财务人员与经营管理者的分歧。财务共享中心的“代理记账”，实现了财务监督 与会计核算相分离，职责的分离起到互相约束和制衡的作 用。财务共享中心业务经办人员的随机性，保证了业务的 透明度，从根本上消除舞弊风险的发生。鲁花集团近两年 对 275 个业务单元进行审计核查，尚未发现业务单元做出 与集团财务管理思想相悖的行为。（2）促进财务核算专业化和标准化，提高了财务管理 工作的效率 财务共享服务中心由专业团队集中处理费用报销、会计账务、档案管理等工作，促进了技术水平的提高、业务的深度拓展、专业知识的积累。财务共享服务中心的发展通 道、绩效方案和培训平台，能够保证员工专业化水平的提升。财务共享服务的核心思想是将标准固化为一种文化和 习惯，对集团公司规章程序进行梳理筛选和设计，除去个 性化、没有附加值的活动标准，形成统一的财务流程、会计 科目、财务制度等。财务共享服务归集了业务财务资金支 付权限，提高了集团对资金的管控能力，保证了信息的质量，提高了业务的响应速度[6]。鲁花集团实施财务共享服务后，业务标准化程度达到 87%，较以前提高 10 个百分点，有效地避免会计信息和费用标准的人为操纵。集团平均每 单业务经办时间降幅为20%，提高了财务信息处理的质量和速度。（3）促进集团运营成本的节约和降低，提升公司经济 效益 财务共享服务的核心是流程再造[7，8]，发挥规模优势和 业务协同优势，降低营业成本，提高市场竞争力。财务共享 服务中心的员工可以随机提取任务，处理不同地域、不同核算单元的相同职责业务，达到工作量最优化和最大化，降低单位业务量的人工成本；业务操作的智能化、简洁化，降低员工的准入门槛和人工成本。鲁花集团实施财务共 享，减少了财务管理机构重复建设，业务单元平均财务人 员由 6 人降至 5 人，降幅为 17%，年降低人力成本 1 620 万元，提升了公司经济效益。2.实现企业战略管理能力的价值提升（1）促进集团经营信息集成化，实现静态模式向动态 模式的转变 财务共享服务形成的基础就是信息集成化、信息技术 应用方式多元化和应用领域广泛化。随着信息技术发展， 鲁花集团的人力资源 （HR） 管理系统、成本物料清单 （BOM）系统、客户 CRM 管理系统等数据的互联、互通和互 动，将员工信息、成本核算、客户账款审核等工作平均管理时 效提前约 15 日，由月末集中分析转变为业务过程实时监控， 实现动态管理模式。大量的非结构化数据聚集后，通过数据 之间的关联性，能分析获取到更多有价值的企业信息。经过 对集团近一年外购散油运输损耗的动态数据分析、测算，将 散油公路运输损耗率控制到 1‰，与行业标准的 2‰相比，下 降幅度达 50%，每年创造直接经济效益约 180 万元。（2）促进集团快速拓展和扩张，为企业的战略性发展 提供保障 财务共享服务“工厂化”处理能力，为公司快速扩张和发展奠定了基础，为公司战略性发展提供了保障。现代企业集团扩张活动是司空见惯的，传统意义上的财务管理职能与企业环境不协调，但是财务共享服务能够保证公司在短期内实现有效发展扩张，完成业务拓展。掌握花生食用油原材料是赢得花生食用油市场主动权的关键。鲁花集团通过 对近几年集成数据的分析，发现河南省和吉林省的花生产区人力资源成本低、政府扶持花生产业力度大、花生米市场巨大，通过实地考察论证，最终确定在河南正阳、吉林扶余两个花生产地新建生产工厂的发展战略，巩固集团在花生食用油原材料市场上的主导地位。产品创新是公司发展的动力，能够拓展市场、树立品牌形象。鲁花集团通过对近几年食用油产品市场需求、产品销售结构、竞品市场占有率分析，发现消费者对非转基因食用油关注度不断提升，消费者不仅仅关注食用油价格，更偏好食用油安全健康，但市场缺少高端花生食用油产品，为此集团成功研制出高油酸花生 油，填补了高端花生油市场空白，引领行业发展。此外受益于财务共享标准化的特性，新建立工厂的财务管理团队筹建时间，由 3 个月缩短至 1个月，财务管理探索期限的缩 减，帮助企业快速地走向成熟和稳定。

山东鲁花集团以财务共享服务为中心，实现了由财务核算型向价值管理型的战略转变，取得了很好的经济效益。山东鲁花集团的实践表明：以移动终端、大数据、云计算为核心技术的财务共享服务，在优化集团财务资源的配置和使用，提高财务服务的质量和运营效率，提升集团财务风险管控能力，增加企业的市场竞争力等价值实现上发挥了重要作用。随着信息技术的发展，财务共享业务外包和财务机器人的应用，将是财务共享未来发展的趋势，更多的财务人员必须实现财务职责转变。共享服务作为创新 理念将得到更加广泛的推广和应用，从财务管理延伸到生 产工艺、人力资源、市场营销、原材料采购等领域，最大限 度地发挥协助集团企业发展的平台作用。

编辑|哲企业管理